ATW的故事
首席运营官 TRACY MACNEAL
本文总结了对 ATW 首席运营官 Tracy McNeal 的采访，以及她的团队如何实施正确的精益工具，将准时交付率从 30% 提高到 90% 以上。
问题：
是什么情况促使你们部署了六西格玛？
回答：
我们最近收购了一家位于东海岸的工厂，与西海岸的工厂形成互补，但这份商业计划并不成功。我们的准时交付率跌至30%，所有产品都延期交付。技术支持、领导力和技能都严重不足——团队成员虽然聪明，但缺乏精益生产方面的知识。
问题：
为了改进流程，你采取了哪些措施？
回答：
我做的第一件事就是决定我们需要一位顾问，于是我聘请了 SBTI，他们与每家工厂都进行了会面。
问题：
这是课堂培训吗？
回答：
我认为课堂培训对很多人来说都很困难。我负责公司的人才发展工作，我坚信大多数人并不适合在课堂环境下学习。许多人是动觉型学习者，必须动手实践才能理解，所以抽象概念的应用对他们来说非常具有挑战性。
SBTI 的一项非常棒的实践对我的帮助很大，那就是用积木和一系列改善活动来模拟流程再造。他们展示了如何让员工集中精力审视自己的工作，而不是一群管理者过来单方面要求他们改变工作方式。管理者需要让员工跳出实际工作情境，这样他们才能讨论如何重新设计流程。
问题：
所以你参与了实际的制作过程？
回答：
我认为我做的最重要的事情就是与团队并肩作战。我还做了很多基准测试，这样我就能了解流程实际运行的情况，也清楚自己的目标是什么。而且，当只有我和十几个人的时候，事情并没有那么复杂。我首先决定做的就是找到瓶颈并着手解决。我们引入了一个可视化排程系统，这样每个人都能看到所有产品的进度。
问题：
这是否有助于解释为什么事情会延误？
回答：
我刚来的时候，他们还在开交付进度会议，唯一一个负责打印电脑打印件的人每周都要被训斥三次。他们把时间都花在这上面了……作为精益项目负责人，我一直要求所有团队审视他们在会议上花费的时间，以及讨论数据和进度的情况。我说所有这些都是浪费时间——大家聚在一起的唯一目的就是为了发展业务或开发能够促进业务增长的系统。
所以，我取消了所有关于按时交付的会议（笑），说我们以后不再开会讨论这个问题了。我说现在一切都延误了，等不再延误的时候我们会通知大家。我取消了几乎所有的会议（笑），取而代之的是研讨会，大家坐下来一起分析瓶颈所在。我们还重新设计了工作流程，让每个人都能亲眼看到。我们还采用了颜色编码。这样，我们就可以追踪因设备故障、人员配备问题或流程问题而造成的延误。
问题：
你的团队对此有何反应？
回答：
每次我们注意到流程出现问题时，都会进行标记，团队成员自己也会查看并解决问题——但我却没有这样做。我一直坚持让他们使用系统。管理层必须坚持不懈，不接受任何借口，必须正视现实，提出自己的解决方案。
我没有授权，也没有放弃，我和他们一起坐在那里，因为事实上我也不知道答案。但是，我了解这套系统。在最初的三四个星期里，他们都觉得我疯了（笑），直到他们理解了。我认为管理层需要一些勇气才能说“跟我来，试试看，试试我的方法”。你不能责骂别人。
问题：
你是如何知道这支队伍能够成功的？
回答：
我通常会考察以下几点：技能、能力和意愿。他们虽然缺乏必要的技能，但具备能力和意愿。所以，我主要询问他们的工作流程，以及他们认为哪些方案可行，“如果我们尝试这样做会怎么样？”。我是一名工程师，我知道该问哪些问题。我不会随便找个人来担任这个职位，你必须具备一定的技术技能，并且能够提出正确的问题。否则，你就如同大海捞针。
问题：
团队具体缺少哪些工具？
回答
当我寻找植物生长状况好转的迹象时，以下这些特征会派上用场：
- 可视化排程
- 看板
- 5S
问题：
哪项举措影响最大？
回答：
再次强调，取消那些只是讨论问题和进度的会议，把这些时间用来举办研讨会。我还取消了很多并非瓶颈环节的工作，因为在解决瓶颈问题之前，你根本看不到这些工作的进展。
总而言之，你们追求的不是10%的提升，而是3倍的提升。我很高兴地告诉大家，我们的准时交付率因此从30%提高到了90%以上——交付时间提升了3倍，而且没有任何改变，仅仅依靠精益工具就实现了这一点！
问题：
那么，你从中学到了什么？
回答：
有很多因素，但我认为最根本的问题是缺乏授权。团队本身是合适的团队，他们只是需要授权和工具，一旦这些都得到了，他们就靠自己扭转了工厂的局面。
我通常会指出，关键在于：当团队获得足够且合适的工具，并以正确的方式进行管理，同时拥有合适的领导来赋能他们时，成功就发生了。后来，当我们带领团队参观工厂并进行精益标杆学习时，人们惊讶地发现，带领他们学习的竟然是我们自己的操作人员！
注：由于此次部署，ATW 在 Providence Business 的年度颁奖典礼上获得了“最佳精益管理”奖，以表彰该公司在实施精益系统方面的杰出领导力。