无论软件多么先进，供应链管理经验多么丰富，牛鞭效应早已为人所知，并反复出现。这或许是一种代际传承的现象。即使需求增长幅度不大，以准时足量交付率 (OTIF) 衡量的客户满意度也可能骤降至零，甚至出现完全缺货！此时，由于无法满足客户需求，收入减少，企业会面临积压订单不断增加，并考虑借贷来补充库存。如果存在竞争对手或替代品，那么积压订单很可能只是假象，最终导致财务困境。你不相信这种情况会发生吗？破产法庭上充斥着许多类似的案例。
让我们来看一下SBTI近期供应链培训模拟的绩效图表。这是一个简单的模拟，但非常有效地展示了牛鞭效应。涉及的实体包括：
参与者被要求做出能最大化其所在实体利润的决策。我们通常首先注意到的是，需求变化需要几个周期才能渗透到整个供应链。每个实体都在抛售库存，理论上是为了最大化利润，直到他们认为需求变化是可持续的。在此过程中，我们发现需求变化和库存水平下降都需要最长时间才能在供应链的初级环节显现出来。这完全符合逻辑，我们怀疑供应链的初级环节甚至可能根本没有意识到最终消费者层面的需求变化。
然后，一件非常奇怪的事情发生了。最先断货的竟然是主要供应商！断货情况随后沿着供应链逐级蔓延，直到最终客户完全无法获得服务。
如今，库存极低，积压订单不断增加，再加上对最终需求的固有认知，牛鞭效应已然形成。随着采购和生产，供应链上的库存不断膨胀，这可能会严重损害企业的资产负债表。
请注意，需求变化是逐级渗透到第一列的各个实体中的。第二列显示了库存随时间推移的消耗情况。第三列显示了缺货情况，其中原材料供应商最先导致客户供货不足。最后一列显示了感知到的积压订单。牛鞭效应在每个实体的每项指标中都会出现。请注意，最终客户的实际需求只发生了一次变化！
供应链模拟典型初始轮次的性能图表。
整体供应链库存牛鞭效应。
当然，我们为参与者提供的基本供应链工具和技术的便利流程可以纠正这种情况，即使我们引入更不稳定的需求。
从模拟中学到的经验教训可以应用于内部和外部供应链，对于不直接参与日常供应链管理的人员（如运营和财务决策者）来说非常重要。
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