Fred Stone 的苦脸说明了一切。他是美国中西部一家领先自动化公司的工厂经理，为人直率、不讲废话。第三季度数字难看，让他本就不好的心情更糟——这个令人失望的年份还在继续。
公司背景
他已经非常清楚，内部指标解决不了整体流程低效的问题，更谈不上不断缩水的净利润。高管层既沮丧又日益焦急，他们要的是解决方案，不是借口；Fred 觉得自己和团队承担了大部分责难，不管该不该由他们承担。
这座小镇上这家工厂的岗位被看得极重——不只因为它是镇上最好的工作，更因为对技术工人来说，它是镇上唯一的工作。更何况，关于工厂可能关闭的传言让情况更糟。
所以，当上面传话说 SBTI 顾问将与 Fred 的团队合作，帮助寻找解决方案、改善流程时，他表示欢迎。Fred 早就觉得，自己对该流程的批评在高层那里无人理会，他渴望有人真正听他说完。
当时的情况
Fred 的主要问题是：工厂在物料清单上一直收到错误的零件，装配电气控制柜时收到错误的电路设计。按规程，这类缺陷要用变更通知单标出并退回工程部进一步检查。工程部的响应周期必然造成流程延误，每周损失数百小时的制造停机时间——整体上是时间、金钱与资源的浪费，更不用说惹恼了客户。
症状
在初步评估中，Fred 和团队向顾问详细说明了流程路线图。随后双方携手采集数据，不仅确定流程中问题的症状，还为损失产能标上金额——仅这家自动化工厂就远超 500 万美元。这些刺眼的浪费让 Fred 明白，他必须创造性地调动工程部来改善流程。说来容易做来难。
工程师们本身就在拼命应付日常繁重的工作，还要处理来自制造部的召回通知排查。变更通知单只占工程部总产出的 5%，却占用了他们 30% 以上的时间。
方法
在顾问帮助下，Fred 另行设计了一套方案。他的挑战在于找到恰当的语言与技巧去接触工程部，尤其是那些关键的决策者，同时始终把批评限定在流程上，而不是针对人。在这个阶段点名某位工程师表现不佳，只会伤自尊，破坏两个向来以不同方式处理问题的团队之间所需的配合。更何况还存在实际的物理分隔——两个部门不在同一厂区，甚至不在同一座城，相隔 100 英里。
11 月初，Fred 与工程部的第一次会议结束时很沮丧。没有人愿意脱离现状，也没有人愿意过早走出舒适区。
理解根本原因
然而，在此后六周的每周例会中，他和工程部的同事们慢慢走到了一起：使用同一套问题解决方法（精益六西格玛）和同一套语言来处理流程，尽管各自从自己那一侧提供不同的输入。有了这套新的共同语言与方法，他们就有了构建战略、解决眼前问题的工具。Fred 的苦脸慢慢舒展开了。
行动号召
Fred 明白，这不只是流程层面的对话，人其实很关键。利益相关方分析有助于有策略地确定工程部里谁最能施加影响，比如工程部副总裁，以及怎么影响。Fred 对哪些人会是这样的“影响者”有些想法。这些人成了教练，指导哪些话该对真正有权决策、能带来实际改变的资深工程师说，哪些话不该说。
圣诞节前后，Fred 的工厂团队与工程部的同事已经迅速熟练掌握了同一套构建战略的语言，熟悉了建立衡量体系、识别问题症状的工具。在每周团队例会（轮流在两个厂区举行）上，Fred 与其他资深工程师一起定义流程，还发现流程中的问题，甚至设计新流程以执行制胜方案。
结果
数字方面……
工程部处理变更通知单的平均周期从 6 天以上降至 3 天以内——改善超过 50%。
变更通知单总量减少 30%。
流程改善带来的总节省超过 1,000 万美元。
春天到来时，Fred 在与一大批顾问道别时甚至露出了笑容——他近几个月推动的内部举措已经能自行有效运转。这也让他的心情轻松了些。