我们去做一次寻宝吧
公司每天都在编制并报送法定财务报表。
它们是绩效的最终裁决者。它们是一张记分卡，评价报告期内所有决策与行动的质量。
令人吃惊的事实是：几乎没人能读懂它们，能理解的人更少。组织里大多数人不知道自己的日常行动如何为自己或利益相关方创造金钱。
这本电子书讲的是：
- 我们把枯燥的数字变成一个精彩的故事
- 这个故事有 3 个惊人的角色，陷入永恒的冲突
- 我们把报表浓缩成 4 个构件
- 故事在 5 个容易掌握的章节中展开
- 我们用这些构件和故事做出一张寻宝图
- 我们踏上寻宝之旅，挖出隐藏的财富
故事的力量
“在典型的董事会会议室里，稍微刮开表面，我们都只是提着公文包、渴望有智者给我们讲故事的原始人” – Alan Kay，HP 高管、Xerox PARC 创始人
说个免费的秘密——除了你的 CFO 或 CPA，没人真正看得懂财务报表。你想想吧。（当然，很多人装作看得懂。）
因为报表代表某段期间内所有决策的结果，所以它是最终极的记分卡。但它的设计初衷并不是沟通工具，对我们大多数人来说就像象形文字——完全看不懂。我们怀疑它被造出来就是为了让会计师事务所赚钱。
多数人喜欢故事，也能与故事产生共鸣。当事实中加入戏剧性和情感时，能唤起听众极大的热情，英国小说家 E.M. Forster 这样写道：
事实：女王死了。国王死了。
故事：女王死了。国王因心碎而死。
如果企业领导者能把财务想法连成一个叙事，他们就能打动人心、改变头脑，甚至带动整个组织。
财务报表是绩效事实的终极储藏库，代表上一报告期内所有决策与活动。这些信息很有力量，却藏在一种过于技术化的格式里，以致最该看到它们的人反而看不到——那些每天推动公司前进的人。
但若以故事的方式讲述，财务数据会创造出一种情感体验，最终能触达并激励更多员工，让他们做出更好的决策，改善长期财务绩效。
认识我们的 3 个角色：收入是虚荣，利润是理智，现金是国王。
每个好故事都有引人入胜的角色，各有强项、缺陷和主张。财务故事里有三个，就体现在这句话里：收入是虚荣，利润是理智，现金是国王。随着你了解他们的性格，不妨想想在你的公司里，这些角色由谁扮演。来认识一下：
虚荣（Vanity）：更常被称为销售收入。虚荣是个容易激动的家伙。他充满自信、口气很大，是永恒的乐观主义者；他相信只要给他资源和授权，他就能拿下任何订单、主导任何市场、让公司销售额翻倍。事实上，他常常觉得公司低估了他的作用：如果在他的地盘上多投入，他就能靠卖东西把公司带出任何困境。
理智（Sanity）：底线，几乎没有妥协余地。理智的终极目标是公司利润最大化。他看世界只有黑白两色——而且痛恨赤字。
国王（The King）：他未必真正统治这个帝国，但他的使命是守住公司的金库。要从他手里撬出现金去投虚荣或理智偏爱的项目，需要极有说服力的理由；他千方百计避免付出现金，会深情地清点并囤积收到的每一分钱。
这三个角色彼此影响巨大。他们的互动构成一场错综复杂的冲突，冲突的解决可能让公司跪下，也可能带来更大的市场份额。
基本故事：看看我们的角色在一个 3 幕故事里如何发展，这在许多公司都很典型
第一幕：增长并不总是答案
虚荣一直主导扩张业务。两年前他被请来扭转 Treasure Map 公司的命运，这家公司似乎已经迷失方向。曾经气派的总部不再光鲜，过去修剪整齐的花坛长满杂草，停车场到处是坑洞。一块停车指示牌少了一颗螺栓，倒挂着，隐约能读出上面的字：本月最佳员工。
过去十二个月对虚荣不容易。他长时间工作，大多数周末也在干活。他招了一支新的销售团队，把公司销售额提升了近 20%，他对自己的努力相当满意。预期会有一笔大奖金，他已经提前奖励了自己一辆钴蓝色阿斯顿·马丁。
虚荣天性自我中心。他也搞不定 Treasure Map 公司里随处可见的财务表格。他看的是“大局”，厌倦在预算会上耗上几个小时，而会上似乎只是在争论数字对不对。
“重要的是，”他提高音量，让年轻高管也能听见，“生意进来了，产品出去了，我们赞助少年棒球联盟也大获成功。”
虚荣瞥了一眼日历。唉。周一上午又是一场预算会。
理智对虚荣业绩的反应谈不上赞赏，因为利润并没有随收入增长。他在薪酬委员会里，正郁闷着，因为他将连续第四年告诉全组织：没有奖金。
理智一直没和虚荣谈这件事，原因有两个。第一，他不想打击虚荣的热情，那对赢得新业务很关键。第二，他有点怕，因为虚荣情绪化得很。他发火的速度和施展魅力的速度一样快。理智感到挫败：似乎只有他一个人重视数字。毕竟数字不会说谎。
理智知道，只有利润增长超过收入增长，才是优质增长。他知道在一家优秀公司里，如果新增收入是高质量收入，盈利能力应当显著上升。如果没有，他就怀疑虚荣的努力哪里出了问题，但他说不准到底在哪。
理智担心的是销售利润率低于上年。答案很可能在费用或定价上，这两项能帮理智判断虚荣的创收手段究竟是在强化公司，还是以过低的价格或过高的花销换来了业务。
理智看得很清楚：虚荣为一大串潜在客户办了五星级晚宴，然后带销售团队去 Cabo St. Lucas 的海滩庆祝完成配额。收入成本急剧上升。
理智周日一整天都在修订最新预测，打算在周一的预算评审会上带大家过一遍他那份 42 页的报告。
国王焦虑得不能自已。
他当下的困境是：公司增长出色，现金流却是负的。他没料到，也没做计划，更不完全清楚是怎么发生的。这么多现金是怎么流出公司的？他怎么向股东交代？股东看到销售持续上升，正期待一笔可观的股息，但国王没有现金。国王担心王国的声誉。如果没有一个好故事可讲，他知道他们会来要他的脑袋。
第一幕结束
第二幕：冲突
周一上午，国王与虚荣、理智一起进入预算会。他们商定的目标是把当季情况看清楚，并确定要向员工和股东传达什么。每年这个时候总是很难，因为要定奖金。过去几年他们没钱按绩效付酬，关键人才流失到了竞争对手那里。
理智一直在收集情报，早已准备好就国王的问题发表看法。他从营运资本开始讲起。
“营运资本这件事，”理智解释道，“看的是每做一元销售收入，业务要占用多少钱来支撑。在我们这里，虚荣每卖出一元收入，我们就要消耗近四分之一来维持业务运转，而且这个比例还在上升。”
理智给国王看营运资本的一个关键组成部分：应收账款已经飙升——实际上涨了 50%。这个落差正是国王的哀叹所在，因为这一跳是用他宝贵的现金流垫付的。
没有现金流，国王就无法降低公司债务；他甚至可能需要增加债务才能发工资、付供应商。他无法做收购，也无法投资研发。实际上，他被业务的财务状况绑架了。他同意理智的判断：今年不能发奖金。
借着资产负债表和理智的洞察看清了问题，国王一心要追回流出公司的数百万现金。他把灼人的目光转向虚荣，要求解释。
虚荣已经到了忍耐的极限。他开始意识到自己付不起新车的月供——他提升了销售，现在反倒成了坏人？
“行了，我受够了。”他爆发了。“你知道吗——我对这门生意怎么赚钱一点头绪都没有。我只会把单子签下来，我的团队也一直只盯这个。我把全部注意力放在销售收入这个数字上。我害怕这些预算评审，因为我搞不懂这些表格，也搞不懂那些细枝末节之间怎么相互作用。营运资本、资产负债表这些词——你跟我说希腊语也一样。”
理智往后一仰，撞翻了冒着热气的咖啡杯，杯子洒在他一尘不染的文件上，他却浑然不觉那黏稠的液体正滴在自己熨得笔挺的卡其裤上。他惊呆了。
“你怎么会看不懂这些数字？它们明摆着——比销售那种黑魔法明显得多，销售才是真正的谜。法律要求我们编制财务报表，报表就是我们所有决策的体现。”“虚荣，你对财务的无知让我害怕。”
虚荣觉得自己的智力受到了侮辱。他站起来准备离开会议室，却忍不住低声回了一句刻薄话：“如果你能从那些报告里抬起头来足够久，你就会开始明白赢得并留住新客户需要什么——你知道我遇到最常见的异议就是'你们财务上是否稳得住'，而我没法说你给了我多少底气去应对他们的质问。”
“停。”国王说。“我们是一个团队。你们俩让我豁然看清了我们可以怎样改变公司的命运。”国王显得格外兴奋，虚荣和理智退回座位，疑惑地看着他。
第二幕结束
第三幕：解决与寻宝的开始
国王摘下王冠，威严地盯着那份 42 页的预算表。“说实话，虚荣，我同情你。我们花太多时间拼这些表格，花太少时间思考我们的生意怎么赚钱。我刚意识到的是：如果这个团队都这么吃力，其他员工一定更困惑。理智，你怎么看？”国王和虚荣不安地等着——他们知道理智大量时间关在办公室里做这些报告，担心他会把他们的批评当成对自己绩效的人身攻击。
“我同意。当然，我以编制这些报告为傲，也希望确保它们准确。但我和另外 11 个人要花很多时间从 3 个事业部收集数据。它们并不都在同一个 IT 系统里，所以我们必须手工重新录入，才能统一成一种格式。做完这些还要出报告，而每个事业部都要求用不同的方式呈现。我整个月就在一个会到另一个会、一场评审到下一场评审之间奔波，然后下一个周期又开始。我真想多花些时间分析虚荣那些单子的盈利性，弄清哪些对我们公司最有利。我想知道哪些客户和客户群按时付款、占用的营运资本更少。也许这是异端邪说，但我认为，如果我们增长慢一点、但收入质量更高，整体业务可能更健康，我们也能发得出奖金和股息。”
虚荣惊讶得差点从椅子上掉下来。“哇，我以为你跟那些报告是一体的，我还觉得你拿它们来敲打我。我真的需要你的财务头脑帮我找到并设计最好的单子。”
“好，”国王宣布，“我们聚焦整体故事，别纠缠数字的细枝末节。我相信这家公司里有埋藏的宝藏，需要更多人来挖。我们搞一场'寻宝'。把我们要创造的故事教给大家，给他们基本方法，教他们如何识别线索、画出通往那里的地图。这样人人都参与进来，我们也就把生意到底怎么赚钱这件事讲明白了。”
第三幕结束。落幕
尾声：国王在他的账房里数钱
——取自英国古老童谣《Sing a Song of Sixpence》
过去六个月带来了多大变化。手里有故事和寻宝图，整个组织都投入到这场激动人心的商业戏剧中。员工从“可预测”变得“令人惊喜”。他们带着改善想法来开会，而不是事后被上级训斥数字为什么没达到预期。
虚荣变了。说实话，他相当庆幸自己不必再盲目地不惜代价追逐销量。他的团队迎上了挑战，用潜在才能提出创新的价值主张，使他们能瞄准正确的市场，拿到更好的价格溢价。他的绩效奖金让他付得起新车。
理智有了更多理解他处境的人，利润率也在上升。他与虚荣、国王的关系处于最好时期。从无休止的预算会的暴政中解脱出来，他重获新生。
国王对现金状况强劲感到高兴。过去他极难解释现金是如何在利润表与资产负债表的相互作用中被消耗掉的。简单故事的力量改变了这一点。最重要的是，他的现金状况变得可预测，使他能有效借贷，并向忠诚的股东稳定派息。
最令人意外的是，员工真的认同了这个故事。很多人第一次明白，自己的日常工作如何帮公司赚钱，如何帮国王（和他们的王国）挣到现金，而这些现金能以股息和奖金的形式发出去。
季度投资者电话会开得不错；市场更理解他们的战略，对他们更有信心。股价上涨了。
财务报表的四个构件
好，忘掉利润表、资产负债表和现金流量表那些枯燥复杂的表格。我们把它们削到本质——削到基本含义：
- 赚钱机器（即利润表）
- 财富创造引擎（即资产负债表）
- 故事（即戏剧）
- 发现与宝藏块（即战利品）
(此处需插入图表)
1. 赚钱机器（即利润表）
这是虚荣与理智的地盘。虚荣创造业务的血液，带来销售。他与理智（负责销售成本）配合，把这些收入转化为 毛利。
减去运营费用（如销售、一般及管理费用），得到净利润数字，即 EBIT——息税前利润，或称 营业利润。
下一步显而易见：减去使用“别人的钱”（也就是债务）的成本和税金，剩下净利润。
这还不是赚钱机器里的最后一个数字。董事会或股东可能决定以股息形式把一部分净利润分给股东。剩下的叫 留存利润。
关键在于，留存利润是注入我们财富创造引擎的权益燃料。
利润越多，我们能给引擎加的燃料越多。
2. 财富创造引擎（即资产负债表）
会计教科书上那个枯燥的资产负债表版本，对做决策毫无帮助。它以资产和负债为轴心（平衡），让多数人看得眼花。基本等式是：所有者权益 = 资产 – 负债。
这是国王的地盘，他造出了财富创造块。它以管理者真正负责的东西为轴心，即资金来源（FUNDING）与投资（INVESTMENTS）这两组构件。（见图）
资金来源有两部分——债务与权益。
如果国王需要更多钱来支撑虚荣与理智所需的投资，他只有两个地方可去。
— 别人的钱（债务）
— 我们自己的钱（权益）
财富创造块的第二个构件是投资。
它有两部分：
— 现金资源
— 非现金资源
就这么简单。
由于财富创造引擎必须平衡，投资增长时资金来源也必须增长。两者规模永远相等。
现在你明白国王做什么了。为了让赚钱机器里的收入增长，虚荣与理智向国王要投资（比如营运资本中的存货和应收账款，也许还有一些像厂房这样的硬资产）。
如果所需投资超过他现金资源池里的现金储备，国王就必须增加资金——要么用来自赚钱机器的权益燃料，要么去借“别人的钱”，也就是债务。当然，这笔债务要付利息。他必须同时考虑风险与回报。
先看风险——如果虚荣和理智的新项目创造的权益燃料多于所需投资，那不用想，完全没有风险。如果他们的项目需要多年投入和大量债务，国王的风险就上升。
再看回报。如果国王以 10% 借钱，项目能产生 20% 的回报，那就是足够的回报。
国王最大的担忧是回报的可预测性。如果他承担多年期债务，他要确保每年都有扎实的回报。某年回报高、次年回报低会让他难受，因为现金会被挤压。国王必须同时考虑短期与长期后果，也希望虚荣和理智稳住自己的市场地位，并体谅他这种平衡术。
你看到了 3 个角色的舞蹈：赚钱机器给财富创造引擎供给燃料，财富创造引擎反过来产生投资来服务赚钱机器。
3. 故事块（即戏剧）
给我们的故事加点戏，看看角色如何互动、推动故事流动。故事块有 5 个章节。
第 1 章：全是关于增长
这完全是虚荣的地盘，讲的是销售收入增长。增长可以是正的、负的，或与上一期持平。
第 2 章：全是关于优质盈利
这一章由虚荣和理智共同参与。我们特意单独看 EBIT 或营业利润率占收入的百分比。这样就能脱离收入的绝对增长，单独看收入的“质量”。例如，虚荣的总销售额可能上升了，但理智可能看到我们的利润率下降了。这说明收入增长没有转化为优质盈利。
第 3 章：饥饿指数
这一章特别关注营运资本，是国王的地盘，但受虚荣和理智影响。它告诉我们财富创造引擎（资产负债表）有多“饿”。它报告每一元销售收入中有多少百分比被营运资本占用。我们要一台精瘦的财富创造机器。如果它肥硕臃肿，就会吃掉国王大量宝贵的现金。
第 4 章：全是关于现金
现金很重要。投资者投的是现金，期待的是更高的现金回报。第 4 章是前三章的结果。组织缺现金时，往往直奔这一章。他们会失败。他们需要回头看虚荣、理智和国王在前三个输入章节里做了什么。
第 5 章：全是关于回报
具体说，是已动用资本回报率（ROCE）。这是前 4 章的结果。它是价值创造的衡量，告诉我们每在业务里投入一元，这一元能带来多少回报。
4. 发现与宝藏块（即战利品）
这一块顺着角色照亮的线索，也就是故事块里像面包屑一样撒下的线索。
它们通向埋藏宝藏的发现与取回。
有意思的是，这宝藏就埋在你自己的公司里。它以隐藏成本、浪费的现金，以及看似诱人、实则靠高额营运资本撑起来的收入等形式躺在那里。这宝藏没被开采，原因有两个。第一，多数人看不见它，于是默认没人去做。第二，少数隐约感到它存在的人，也无法把组织里其他人调动起来协同去挖。
有了故事和寻宝图，你和同事就可以去开采它。
寻宝图
我们把这几块拿来实地跑一遍，做出一张寻宝图。下面这张来自我们最近办的一场工作坊：
(此处插入“寻宝图”图片)
你可以在利润表（赚钱机器）里看到几条线索——虚荣提升了销售，但理智对利润率不满意。
国王不高兴，因为饥饿指数从 2011 年的 20 美分升到 2012 年的 23 美分。它在吃掉他宝贵的现金。
从这张高度可视化、完全不像表格的地图可以看到，小组会识别出了隐藏宝藏的重要来源，并生成了指向更多财富的线索。
现在拿全球最大的公司 Walmart 与 Target 做对比。选 Walmart 是因为它的财务报表长达 70 页；我们敢说，没有高级 CPA 资质和多年经验的人，很难把它提炼成有意义的东西。
以下是用它们 2012 财年数据做的对比：
(此处插入 Walmart 与 Target 对比图表)
第 1 章告诉我们，两家在艰难环境中都实现了销售增长；Walmart 表现不错，增长 5.95%。
从第 2 章看，两家都过了艰难的一年，EBIT 双双下滑。Walmart 在减缓下滑方面做得更好。
第 3 章最耐人寻味。Walmart 每做一元销售，只占用 2.25 美分营运资本；Target 每做一元要占用高达 10 美分。
细看营运资本的几个关键杠杆，故事就更清楚了：
Walmart 制定的政策让它在短短 5 天内就能从顾客那里收到现金
（应收账款）。它主要是现金生意，你在 Walmart 门店购物，钱直接进了它的金库。
但它对长期忍受的供应商并没有这么爽快。事实上，供应商（应付账款）要等 40 天才能收到货款。
这样想：存货持有 44 天，5 天后收到货款，合计 49 天。也就是说，从供应商处收到货后，运到门店、上架、进顾客购物篮，共 49 天。付款在第 49 天末完成。由于他们在 40 天后才向供应商支付这批存货的成本，他们只需为存货融资 9 天。简单说，Walmart 几乎在付钱给供应商之前就已经拿到了全部销售收入。这对它风险极低。
最关键的是，它的 EBIT 几乎全部转化为现金。Walmart 的战略是“天天低价”。由于营运资本效率高，它能接受比 Target 更低的利润率（EBIT%），并把它变成现金，兑现“通过股息和股票回购向股东回馈价值”的承诺。
这一战略被其 CEO 说得十分清楚：
“我们希望所有人卖的东西都一样，我们靠价格竞争，而他们会比我们先 5 美分破产”
与 Walmart 相比，Target 要从顾客那里收钱要多等 26 天，存货持有时间多 16 天。这都要花钱，现金流不进国王的金库。
你知道第 4 章的现金流是前三章的结果。虚荣的收入增长了，理智把它转化为优质盈利，第 3 章的营运资本极低，所以第 4 章对 Walmart 来说必然是个巨大的成功故事。事实上，它的经营现金流超过 $250 亿，而 Target 为 $20 亿。
最后，第 5 章给出结论。Walmart 把高质量的赚钱与高效的财富创造引擎结合起来，产生了超过 20% 的已动用资本回报率。它的债务成本是 4.47%。简单说，它每借一元，能转化成 $4 以上。
Target 以 5.97% 借款，回报 16.1%。它每借一元，转化成 $2.70。
所以几分钟内，你就解读了全球最大两家公司的战略，不需要会计 CPA，也不需要商业战略硕士。
总结
你的财务报表里藏着一个精彩的故事：
- 报表是一堆枯燥的数字，掩盖了所有组织里都存在的大戏。
越过数字，我们看到 3 个角色——虚荣、理智和国王——处在永恒的冲突中 - 三张报表的谜团已经被拆解，简化成赚钱机器
和财富创造引擎 - 有 5 个容易掌握的章节，把故事揭示出来
- 用角色、构件和故事做出一张寻宝图
- 你可以把枯燥的财务评审变成激动人心的寻宝，找到战利品。
希望我们让报表活了起来，也希望你们都能踏上激动人心的旅程，取回隐藏的财富。