一家公司已在业务中推行精益六西格玛（LSS）数年。单个项目的改善与投资回报都越来越成功，并体现在公司的利润表现上。正因如此，高层提出问题：“我们怎样和供应商一起用精益六西格玛改进产品？”这个问题对公司至关重要，因为其产品由遍布全球的供应商送来的零件装配而成。公司依赖这条全球供应链，意味着产品质量受制于供应商的质量。因此，必须想清楚如何与供应商一起运用精益六西格玛。
公司先对几家同样推行 LSS 的企业做对标，了解它们如何让供应商参与产品改进。调研结果包括：
- 一家公司把“每年交付一定比例的成本改善”写入关键供应商的合同。
- 另一家公司要求供应商就每个项目的改善金额按比例向该公司付款。
第三家公司把 LSS 带级人员派到供应商现场，主导项目、推动改善。
公司结合这些及其他调研结果，制定了与供应商协同的 LSS 做法。关键要素包括：
- 在关键供应商的合同中明确每年 LSS 项目的数量。
- 由公司根据其客户的质量改进要求来识别和定义这些项目。
- 参加公司主导的培训时，供应商带级人员总有公司带级人员陪同。此外，公司和供应商各指定一名项目发起人，在项目遇到障碍时协助清除障碍。
- 公司提供黑带大师（MBB）为项目带级人员做辅导，保证工具使用的一致性与准确性，并把握项目节奏。实际情况中，供应商往往规模过小，无法配备全职黑带大师。鉴于黑带大师在项目全周期中的关键作用，这一点尤为重要。
- 由于项目对公司的客户很重要，公司决定免费为供应商提供培训，并且不索取改善所产生财务收益的任何份额。这一做法消除了围绕单个项目“真实”价值的争论。
与供应商合作的 LSS 项目数量上升到公司年度项目总数的 10% 以上。影响公司客户的各种质量问题得到处理与改善。此外，双方在合作中积累的经验让公司与供应商的关系更加牢固。