从这家公司启动六西格玛之初，目标就是用这套方法应对最重要的经营问题。这意味着，无论是降低废品、战略难题，还是帮助公司客户改善其绩效，都可以纳入六西格玛流程与工具的应用范围。
一天，公司接到一家大客户的电话。这家客户把该公司产品的质量作为对终端客户的卖点。来电是要提醒公司：某装配厂发现了问题，已影响该客户数千件产品。这个问题完全是新的，完全出乎意料。出乎意料到在生产过程中没有任何内部检测机制能发现它。问题的性质使公司很快锁定了最可能的供应商。但这家供应商表现优异、能力很强，交付了成千上万件零件而无失效。更棘手的是，初步估计修复成本高达数千万美元。
总部发出紧急行动指令。第一件事，是把公司最优秀的黑带大师之一从正在进行的培训启动中抽调出来，派往装配该公司产品的工厂。接着，当地所有黑带被集中到工厂的一间“作战室”。他们被隔离在那里，并被告知：在问题解决、修复方案确定之前，这是最高优先级任务。与他们共事的团队，来自公司 3 个组织、3 个其他州和 2 个国家。长话短说，问题在 10 天内解决，结果如下：
- 根本原因是供应商改变了一道流程，未遵守公司与供应体系之间合同所规定的既定政策。
- 对供应商流程做出变更使其符合要求，并生产足够数量的零件以完成修复。
- 开发了新的测量系统，使装配厂今后能够检出该问题。
- 建立了简化的返修流程，把实际返修成本降到原估算成本的 3%。
这一情形让公司进一步确信六西格玛在解决重大问题上的价值，也对公司持续转型至关重要——让持续改善成为公司长期成功的关键。