Woodcraft 持续改进副总裁 John Gledhill 谈他的团队如何落实精益原则，在六个月内实现显著的产能改善。
问： 能否简要介绍 Woodcraft 与 Quanex 近年来的关系？
答： 可以。2015 年 11 月，Quanex 作为运营投资人收购了 Woodcraft。作为持续改进副总裁，我的工作是找出如何为业务增值、如何通过持续改进在美国、加拿大和墨西哥的 13 家工厂赚更多钱——以明尼苏达州 St. Cloud 工厂为旗舰。更具体地说，我们聚焦定制业务 Kitchen-At-A-Time（KAAT），它为家庭厨房提供准时化的混流门套。
问： 主要的运营挑战是什么？
答： 很多情况下交付要求不到 24 小时，最好情况是 2 天。比如我们有 40 种木材、数百种线条款式，运营上极其复杂。15 年多来这是一项非常成功的业务，但开始吃力，部分原因是设备老化，以及这类设备缺少资本支出——我们当时每天生产 1,000 多扇门。
问： 所以你下令全面重启？
答： 不是。这既不是全面扭转，也没有特别糟。Woodcraft 一直很成功，团队也有才华，但外部还有大量未实现的机会。我们需要（1）提升质量（2）降低人工（3）提高流速，以满足极短的交付周期。
问： 原团队有抵触吗？
答： 确实有"没坏就别修"的情绪。团队一直以某种方式做事并且成功，但满足客户需求有压力，而我们作为运营方想做的很多事情他们没做。所以，是有一些阻力。
问： 所以不是坏了，你们只是追求整体改善？
答： 从好到卓越。2016 年 1 月到 3 月，我们通过价值流图识别出一些问题，但花了很长时间。我们很难把它理清——没人真正有时间做这件事。不过这次工作确实更严谨地印证了我们最初对流速和库存的判断，也识别出一个瓶颈工序。
问： SBTI 是如何参与的？
答： 我们确实无法形成未来状态愿景，也没有足够的人手把分析变成行动。这是一个庞大的项目，需要大量技能、资源和洞察。靠自己我们完不成，所以我联系 SBTI 求助，请副总裁 Bob Jeske 写方案，聚焦三件事：
- 质量
- 成本
- 新的管理系统
作为运营方，我们注意到一些最佳精益实践没有被遵循，所以合作的第三部分是帮助建立精益管理体系。我们通过产能改善获得了降本机会。
问： 从哪里开始？
答： 我们聚焦在门梃与横档（Stile and Rail，S&R）部门发现的瓶颈，并扩大那里的运营。
问： 那个瓶颈的根本原因是什么？
答： 部分由我们做的工作确定，但我们在精益意义上有很多运营困难：
- 布局差——大量走动
- OEE——设备综合效率——机器根本没在运行
我们机器很多，但人没能让机器持续运行。人们来回走动、搬运零件、找零件、取零件、把零件从一台机器移到另一台。还有一批老旧破败的机器，布局也差。所以我们聚焦改善瓶颈处的运营，做了很多短期改善项目，包括一次改善周（Kaizen event），调整布局以改善流动，并采购了一些新设备，效果很明显。
问： 什么带来了最大的改变？
答： 我们把机器集中到一起，改善了布局。重新设计人员配置，让人守在机器旁操作而不是到处走动；对计算机排产系统做了调整，使订单更容易归组和拣选；还买了新设备。SBTI 还教我们如何开展 DMAIC 项目，帮助解决质量问题并达到更高水平的分析。我们换了个角度看问题，跳出框框思考。SBTI 的工作确实打开了一扇窗，让我们看到一个全新的机会视野，这是我们自己想不到的。
问： 人们最终接受了吗？
答： 我们最终效率更高了……人们需要时间来意识到我们是真心想帮忙，不是在指责或批评。在取得一些实际改善之后，他们意识到"哇，我们可以更好"。最有力量的一点是，团队很兴奋、很投入，现在会问"下一步我们做什么"，想法不断涌出。
问： 最令人意外的实际成果是什么？
答： 最意外我说不好，但六个月内，我们在门梃与横档部门实现了 33% 的产能提升，在销钉夹装配区实现 10% 的产能提升，在检验区实现 15% 的产能提升。我们还取消了加班和周六工作。
问： 你从中学到了什么？
答： 我们能够向 Woodcraft 这样一支成功的团队传达未来可能是什么样子：引入一双新鲜的眼睛，带着他们所没有的技能和方法，并把他们的强项转化为产能改善以及更多成果。