摘要
所有组织都在不断寻找推动持续改善的方法。如果能挖出组织中已有的创造力储备，并把零散分布的最佳实践收拢起来，改善的速度与幅度都可以提升。本文讨论部落知识这一概念——它是什么、如何显现，以及在正确挖掘的前提下如何改变你的卓越运营项目。
定义
那么，什么是部落知识，我们为什么要利用它？
先从几个定义入手。虽然不新鲜，但有用：
一个部落——企业的、社会的、种族的等等——是书面与未书面信息的储备库。它是一个活的能量中心，志同道合的人围绕它聚集，交换想法、传统、规程、灵感、经验、经验教训、技术——全部被共同兴趣的核心所吸附——维基百科 knowledge |ˈnälij | 名词：一个人通过经验或教育获得的事实、信息与技能；对某一主题的理论或实践理解。
Oxford American Dictionary
部落知识是公司内部不被他人普遍知晓的任何未书面信息——维基百科
部落知识是知识与意义的混合体；是一剂常常难以捉摸的灵药——用得巧妙，它可以激励群体与组织达到更高的集体绩效与回报。部落知识不应与最佳实践混淆——最佳实践是组织审视其工作流程并描绘变异的方法。一旦理解了变异，就可以监控并控制输入变量，从而更频繁地复制最高效的绩效模式，也就是把最佳实践制度化。这本身有巨大价值，但它永远无法创造绩效上的突破。数据分析必然是向后看的；你只能分析过去发生过什么，无法分析你想象中未来会发生什么。事实上，其中没有想象的空间，没有偶然连接的空间，也没有超越数据去学习新东西的空间。
爱因斯坦先生对创造过程怀有特别的敬意：
想象力比知识更有力量
那么，部落知识把收集到的数据的力量与部落的创造性想象结合起来。Seth Godin 在《Tribes》一书中写道：
- 一群人是没有领导者的部落
- 一群人是没有沟通的部落
- 一个沟通更快、更热切、更有情绪的部落，是一个繁荣的部落。
这些知识、意义与连接，曾经通过篝火旁讲故事来传递。
我们的论点是：所有组织都没有发挥出员工所代表的集体潜力。通过收集和分享部落知识，员工可以被激发到更高的绩效水平。以下是几个真实案例：
卡芒贝尔奶酪之谜
谁能治理一个有两百四十六种奶酪的国家？ ——Charles de Gaulle
确实，法国人对奶酪极为认真。几年前，诺曼底一家本地公司以它的卡芒贝尔奶酪闻名。据说这家公司是从一位 18 世纪来自 Brie 的神父那里学到制作这种古老奶酪的手艺，其秘诀在一个奶酪匠家族中代代相传。
制奶酪最关键的步骤之一叫“affinage”，即熟成过程。你在优质奶酪中尝到的风味，约 50% 可归功于熟成。这家公司几十年来建立声誉，靠的是他们的熟成师总能在风味达到顶峰的那一刻挑出奶酪，送到本地店铺。
公司老板担心，为他工作了 50 年的首席熟成师即将迎来 80 岁生日，需要把他独特的部落知识传给老板选定的年轻弟子（一点也不意外，是老板的儿子）。
儿子跟着熟成师，想弄懂这门奶酪手艺——他看着老人拖着步子穿过潮湿、气味浓重的熟成酒窖，检查正在成熟的奶酪。阴湿的窖里，奶酪堆了一层又一层。
他把手指按在奶酪顶部，敲了两下，说“Non！”学徒也敲了敲同一块，感受质地；老熟成师敲下一块，宣布“Bon！”学徒分辨不出任何差别。这样的仪式持续了几周，学徒彻底困惑了。最后老板把熟成师叫来，问他为什么如此“tres difficile”（难以相处）。结果是，熟成师根本不知道自己是如何判断的——判断发生在完全无意识的层面。
老板请来本地大学，大学派了一位顶尖物理学家。他的假设是：老人通过感受奶酪的软度来判断成熟度。他设计了一个装置，把钢珠落到奶酪表面，测量压入深度。令人沮丧的是，深度与理想成熟度之间几乎没有相关性。
接着来了一位化学系的聪明学生，她认为这与表皮表面特性有关。她把奶酪取样、镀金，放进 X 射线晶体学设备，用辐射轰击样品，检查表皮结构。同样没有相关性。“Sacre Bleu！（天哪）”老板叹道，他担心测试费用不断上升，也担心失去“全诺曼底最好、最成熟的卡芒贝尔”这一声誉。
接下来是大学统计系的教授——精通本行各个冷僻分支，忙着设计一套复杂的多变量试验设计（DOE）方法，他确信这能解开谜团。
若不是一次纯粹的偶然，这事可能还要拖上几个月。一位侍酒师到工厂来访，为奶酪搭配选酒（顺便说，最好的建议是博若莱或红波尔多）。她此前多次与这位和善的奶酪匠相处，凭她敏锐的嗅觉注意到：他敲奶酪时，会带动表面霉菌的几个分子；这些分子被他无意识地吸入，用来做出直觉判断。Voilà！谜团解开，声誉保住。
这个例子说明，知识可以深到成为做事方式的一部分，变成一种无意识的能力。如果你是个人运动员，这完全没问题——Tiger Woods 花多年打磨挥杆，不必再去想它；优秀的篮球运动员在罚球决胜负时不会去想技术动作。但在公司里，如果还要由别人来学某一方法或流程，这样做就不实用了。这种情况下，你需要好工具来描绘关键流程，同时与做这些工作的人对话，把他们手上的“艺”挖出来。
突破抵制的抗体
一家制药企业有一种重磅疫苗，但因质量控制问题，产量大幅受限。为符合美国食品药品监督管理局（FDA）的指令，在原有体系上又叠加了更严格的质量控制。结果是多出一层检查员，去检查那些检查日常活动的检查员。
这带来了未曾预见的后果。一线主管被剥夺了问题解决者的角色，他们的工作是监控合规、“打勾”上报差错——他们知道还有两三名检查员在监督自己的工作，因此自身角色变得不那么关键。
其次，任何生产偏差都必须记录在“生产事故报告”（MIR）中。每份 MIR 都会触发质量部门的调查，涉及的文书工作量极大。生产单元的实际生产时间只有 5 天，放行时间却要 155 天。本质上，质量团队要回溯 150 多天前的纸质批记录，判断该批是否可放行。这些记录上有多个签名和嵌入计算，审计常常做不完整，当昂贵的成品被冲掉时，造成巨大浪费。
看起来，恰当的做法是去生产现场看看发生了什么；要解决这个难题，唯一出路是减少 MIR 的发生以及随之而来的迷宫式调查。我们与灌装成品（Fill Finish）工序的操作员做了一次“一天生活”诊断（Day In The Life Of）。
班次开始几分钟后，温度升到正常控制限之外，操作员按规定记录了 MIR。观察者问：“你知道为什么会这样吗？”操作员古怪地反问：“你戴表了吗——如果戴了，我敢说现在是 8:07。”观察者一看，确实如此。“每次都这样——新班 8 点开始，谁接班就按他的习惯调旋钮，温度就冲上去了。”
“调查组来的时候，问过你为什么吗？”“没有，”操作员哼了一声，“我觉得他们不想要我的意见——我怀疑他们觉得我有点蠢。”
“你蠢吗？”观察者追问。“我不这么认为。我在这家厂 7 年了，这个岗位要 2 年才能拿到完整资质。”
“拿资质要接受什么培训？”
“嗯，我们有两周培训，教怎么记录生产偏差。”
“有根本原因分析的培训吗？”
“那是什么？”
在这个场景中，切身而有价值的知识就存放在生产现场。但部落要素——意义感与共享沟通——缺位。这些关键数据没有被分享。更令人担忧的是（这种情况我们见得太多了），部落文化变得被动。缺少组织的滋养，员工似乎退回到小时候听过的那句话——小孩子（员工）应该被看见，不该被听见。
解决办法是引入一些精益管理要素——建立每日班前会，配上可视化看板。这些看板把管理系统的指标从被动的“温度计式”读数变成“恒温器”——后者同样记录状态，但在出现偏差时会促成明确的行动号召。信息开始快速共享，质量与运营在现场协同。MIR 减少了 50% 以上，产量提高到原来的三倍。
有意思的是，随着这些一线领导者投入更聪明、更有意义的问题解决，主管离职率下降了。
更能说明部落已把这套知识与自身文化融合的是：几位主管聚在一起提炼各自的知识，形成了一套做法，并在其生产网络内的 78 个实验室推广。
梦想之死与英雄的诞生
这个故事说明出色的天赋与抱负如何败给组织的萎缩，或者说，我们如何在一个面目模糊的人群中迷失。先从英格兰的一个小男孩说起，他渴望在铁路行业干出一番事业。
梦想何时形成？何时终结？它们是被实现，还是大多就此死去？
还在不会走路、不会说话的时候，他就记得父亲给他读的睡前故事。他最喜欢《托马斯小火车》和《小火车做到了》。小火车那句“我想我能，我想我能”激励着他。长大一些后，他盼着生日，因为可以给模型铁路添一节车厢或一台机车。他能玩上几个小时，想象工业革命初起、蒸汽黄金时代是什么样子。他想象自己是火车司机或司炉工，往炉膛里添煤，被所有羡慕这份了不起工作的男孩女孩仰慕。
他立志成为工程师或火车司机，梦想着那样的成功。周末他骑车去本地火车站“拍火车”，认真记下每一列经过的机车编号。有一天他想：“我要当那个火车司机，或者参与建造这样伟大的工程。”
他在学校努力拿好成绩。他早上送报，攒钱买《Model Engineer》杂志，了解这些现代机器的精妙之处。
终于到了可以申请英国铁路公司（British Rail）工程学徒的年龄。他被录取了，为即将实现梦想而自豪、兴奋……
我们把时间快进四十年，看看这位前途无量的准工程师过得如何。
他不再有年轻人的精力与热情。他无精打采，满腹讥诮。每天他去一间位于昏暗阴沉的侧线尽头的车间上班。车间灯光微弱，地面被油污和金属屑染黑。他一天的工作就是操作车床，修理、翻新机车下面的轮对。车床老旧、磨损、不可靠，多数时候是坏的。似乎没人在意。他所在的单位有几千人，他却感到孤独、与人无连。他说不清自己的梦想去了哪里、何时消失。它就这样悄无声息地死去，一天一点地被磨掉。少年般的热情与不满足的好奇心让位给挫败。多年的挫败慢慢变成麻木，变成“这里就是这样”的接受。他开始觉得自己与一切无关，能贡献的东西越来越少，自尊被磨蚀。组织的削减与变动在他看来毫无道理，他先是讥诮，最终彻底绝望。他梦想的生命周期走完了——还是没走完？
他显然不觉得自己属于某个“被共同兴趣的核心所吸附”的部落。
英国铁路私有化后，催生了一批大型运营公司，其章程要求长期经营盈利企业。这是一次重大的文化转变：从单纯花政府补贴，转向经营一家能持续投资新车辆的盈利企业。
这家服务大伦敦地区的铁路公司新组建了董事会，他们面对的是缺乏盈利。起初只从利润表看问题，重点是削减成本。这在更大的组织里并不受欢迎，削减和抠算成了常态。这压制了一些关键活动——后文会看到——但董事们看不到这种损害。
董事会意识到需要更整体的做法，并且要把整个组织拉进来。英国铁路曾经是一家自豪的企业，他们当然可以利用这份遗产去推动必要的改善。
有了更宽的视角，他们发现了增长故事的可能。他们看到资产在早高峰和晚高峰被充分利用，白天却大多空着。他们很快意识到，非高峰时段的收入是提升盈利能力的关键来源。问题在于，怎么做到？
很多人宁愿开车进伦敦，穿过拥堵，付昂贵的停车费，再沿同样难受的路线开回去，也不坐火车。主要原因是火车不可靠。因此董事会宣布，目标是通过准点战略提升非高峰收入；在运营上具体表述为“95% 的列车在公布时刻后 5 分钟内到达”。这一目标在全员大会、员工简报和墙上海报上公布。
三个月后，火车依然晚点。董事会抱怨：“员工为什么不好好干？这是第一优先事项。”
我们问：“你们测量的是什么？员工参与到这个故事里了吗？”“火车晚点这件事啊，大家当然都明白，”他们回答。于是我们把他们拉到站台上，看这个指标能否转化成员工每天在过的故事。
我们要站长提供当日运行图，看列车是否准点发车。结果不出所料：大多数晚点的列车，是晚点发车的……“废话。”
“那么站长先生，2:15 去 Reading 的车应该在 2 号站台，一台机车加两节车厢。我们看到的是一群愤怒的乘客，没有车。为什么？”“这不是我的事。”他回答。（他与这个故事完全脱节）
我们去找调车员（负责转线的人），问她为什么没完成任务。她解释说站场里车厢不够，所以她把它调到 4 号站台。（4 号站台乘客更少；她私下说，这趟是“Bert”的车，而 Bert 是工会代表。谁都知道想拿到最好的加班，得站在 Bert 这一边。可见在缺少一个有说服力的好故事时，人们会自己编故事，那些对他们有意义的故事。）
我们去维修场，发现轮对短缺。最后我们沿着侧线走到维修棚。那是一栋脏兮兮、灯光稀少的建筑，我们见到了车轮车床操作工（即前文描述的那位），并跟了他一天。
对车轮车床操作工的研究显示，他的车床停机率达 60%。他对这个结果毫不意外。“没人管我，也没人管我的车床。连坏灯泡都没人换。事实上，你们是很长时间以来第一批跟我说话的人。”
我们告诉他，公司的盈利能力唯独系于他一人。“那跟我没关系，我不开火车。”我们接着解释他在这个故事里的角色：他可以主动参与，而不只是一个受害者。我们指出，如果把他的机床停机时间减半，就能产出更多轮对；进维修的车厢变少；调车员就能把车厢送到正确的站台；列车就能准点发车，于是准点到达；最终有更多乘客坐火车。组织因此产生更多利润，形成可持续的商业模式。
关键在于，我们现在有了一个上下一致的组织。故事的力量创造出这种参与和连接。战略要求与各层级相关的行动挂钩。更重要的是，车轮车床操作工现在觉得自己的工作更有意义。他对工作更有自豪感，告诉朋友自己在做一件重要的事。他少年般的热情回来了，他的生活被改变。他在更大的故事里成了英雄。公司盈利大幅提升，员工从“可预测”变得“令人惊喜”。
管理体系提供了共享知识的途径，使资源能在多个层级与职能间有效调配。人的一面则是建立有向往的心态——车轮车床操作工不再盯着“降成本”这个负面概念，而是盯着开机率。这让他能把才能用于一个正向结果。此外，行动号召唤起了部落，许多此前互不相连的人作为一个统一的企业行动。
观察
1. 多数改善工作没有用好自己的人力资源
在上述每个案例以及我们见过的无数其他案例中，独特的公司内部积累了大量独特知识，随着时间悄然流失、被埋没、被遗忘，或被隔离在忙碌、分心的头脑里。把这当作埋藏的宝藏，或遗失的灵药。缺少这些知识，组织容易局部优化：只处理问题的症状，不解决根本原因。那家铁路公司把削减开支当作提升盈利能力的方式，结果是关键设备（比如车床）投入不足，反而加剧了零件供应问题。制药公司花数百万建立更多报告结构，增加复杂性，放大挑战。精密的测量系统没能发现奶酪熟成的门道。
2. 没有意义的部落，是没有秩序的群体 Gallup 每年调查组织敬业度，发现只有三分之一的员工是积极投入的。另外三分之二，就像我们的车轮车床操作工和灌装操作工一样，程度不同地心灰意冷、被排斥在外。他们有独特的见解，坐在宝藏上，却没有一堆可以围着分享观察的篝火。
3. 员工缺少解决复杂问题的必要工具
复杂问题横跨多个部门、多个职能。个人无法独立识别并解除因果。那位聪明、有前瞻的调车员也许看得到设备可用性的难题，但需要比她更资深的管理层以及维修部门各职能链条的参与；没有任何机制保障这一点，连让大家集中思考的时间都造不出来。
有效的参与方式
最有效的改善方式，把部落的参与和提取、共享关键知识的工具结合起来。以下是我们总结的几个关键成功要素：
- 先从尽可能宽的价值链或业务流程入手
- 明确你要解决的问题
- 对你追求的结果做有向往的描述 （向往驱动几乎所有根本性学习——Peter Senge）
- 培训人们掌握适合当前目的的基本问题解决技法（如果一天 5S 或因果图更合适，就不要花 6 个月把人培训成黑带）
- 发出明确的行动号召——在情感上而不只是理性上把人拉进来
“情绪与信念是主人，理性是仆人。忽视情绪，理性就沉睡；触发情绪，理性就会赶来帮忙。” – Henry M Boettinger
- 使用能让部落成员表达自己观点的诊断方法——让他们感到被听见、能与挑战建立连接，这一点至关重要，例如
- 流程绘图与图墙展示（map fairs）
- 改善周
- 头脑风暴
- 分享结果，庆祝成果
- 用每日指标和绩效看板让部落保持知情与参与
- 走到工作实际发生的地方（去闻一闻奶酪）——类似丰田生产方式的现地现物（Genchi Gembutsu）
结论
读这篇文章的人，大多是变革推动者。你每天都在与推动卓越运营的难题较劲，我相信你常常希望有更多看得明白的人，也希望他们欢迎你的努力。一旦做出一些成绩，你的时间就被多方占用：被邀请参加许多举措、项目、工作坊，以及数不清的会议。要是你有 Hermione Granger 的时间转换器（《哈利·波特》里“她这个年纪最有天赋的女巫”），能同时出现在两个地方就好了。时间与注意力被这样撕扯，你唯一能完成那些“被赠予”的不断加码的目标的办法，就是借用部落的力量。你不仅要用关键问题解决工具培训他们，还要让他们响应变革的号召。层出不穷的举措像一口无底的井，让自持部落的需要更加迫切。去年是六西格玛，今年是精益。现在又要叠加 ERP 上线。顺便说，还得整合新收购，在前 100 天拿到“协同”收益。别忘了客户体验。还有为预算会做准备的预算前会，预算会喂给季度评审，季度评审喂给年度目标设定——哦等等，就在你以为无休止的预算修订已经结束时，一切又从头开始。你明白我的意思。让你的部落参与进来，给他们对的工具，用行动号召激励他们，让他们成为领导者，建立一个自我学习的系统。最后，别忘了抽点时间休息，周末把邮箱关掉。
关于 SBTI
SBTI（Sigma Breakthrough Technologies, Inc.）是一家全球管理咨询公司，专长是帮助高管以手术般的精度解决最复杂的业务难题。我们的工具在发明的熔炉中锻造——SBTI 在 Motorola 共同开发六西格玛，与 Larry Bossidy 在 Allied Signal 合作时得到锤炼，在 Maytag 首次把精益与六西格玛结合时成型。SBTI 已与多个行业的企业完成 400 多个战略变革项目，涵盖医疗健康、化工制造、装配、运输、发电与配电；客户包括 3M、Cummins、Eastman Chemical、Fairchild Semiconductor、Boston Scientific、PPG 和 Tyco。凭借 19 年以上的推行经验，SBTI 形成了一套独特方法，不仅解决最棘手的问题，还留下一大批能带来改变的人。SBTI 总部位于得克萨斯州中部，在欧洲、南美和中国设有办公室。更多工具与技术资料见：www.sbtionline.cn