这是一桩分五篇讲述的悬案：
- 谜团
- 那个电话
- 调查
- 解决方案
- 圆满结局
第四篇——解决方案
周一，Si 与 Under 先生会面，开始规划这场公司变革的工作。第一步是发出邀请：请 Under 先生的全部直接下属及其团队，两周后到公司总部礼堂参加一场必须出席的会议。作为会议要求的一部分，每位直接下属都必须带来本组织的目标与任务清单、前十大客户问题、前十大经营问题，以及过去两年的财务数据。
第二步是选出五个人配合 Si 工作。这些人要能在高层管理者面前从容工作，也要能主持好会议。他们被通知在周三与 Si 参加一场必须出席的会议，培训与准备工作由此启动。
第三步是安排这轮初始培训与讨论所需的会议室与设备。
接下来两周，Si 逐一访谈 Under 先生的直接下属，与指定的主持人一起工作，并走访了公司各地的多家工厂。两周结束时，Si 对这家公司及其运作方式已有清晰理解。
Under 先生为这场面向公司领导层的会议开场。他告诉大家，他要他们做什么，以及为什么这件事重要。他说自己个人全力投入，一定要让这场变革成功。他还强调，这不是试点。公司不是在“试一试”。这是硬性要求，他期待在座每一个人都参与。讲话最后，Under 先生宣布休息 30 分钟。他会留在会场前方，回答任何人的提问。30 分钟结束后，他期待回来的人都是愿意帮他推动这场变革的人。对于不回来的人，公司会帮他们另找工作。说完，Under 先生宣布休息开始。
休息结束时，除了一人，其他人都回到了座位。
Under 先生向众人介绍 Si，并说明他的角色。介绍完毕，Si 开始进入正题。
会议接下来的 3 天里，Si 向公司领导层讲解了这套流程、他们个人的角色、不同的人在变革过程中要承担的支持角色，其间还做了几次分组讨论。
最重要的是，Si 与领导层讨论了隐藏工厂这个概念。这远不是一次干巴巴的幻灯片汇报。过去两周走访期间，Si 收集了员工证言，拍了照片和视频，并在多个地点做了正式评估。他把这些整理成一份两小时的汇总材料，让领导层看清隐藏工厂在他们的业务和职能中蔓延到什么程度。开场时他就说明：接下来看到的内容不是为了让人难堪。每一家组织都在材料里出现，说明隐藏工厂不是个别现象。但这次启动会很重要的是，要让所有人清楚理解：隐藏工厂无处不在，因此对待它的方式不是惩罚，而是把发现并消除它变成值得庆祝和奖励的事。变革要成功，这种态度是重要的前提。Si 对他们说：“我知道这对有些人是难事，但我希望你们的态度是想要找出问题，因为你们知道这会让客户满意，让生意更成功。”
第三天后半段，各业务与职能负责人各做 20 分钟汇报。汇报内容包括：
其团队对“要求他们做什么”的理解，以及应当做出的承诺。
描述本组织过去两年绩效各个方面的数据。
本组织已知隐藏工厂的清单。
前十大客户问题与前十大经营问题清单。
团队对“若消除前十大隐藏工厂，本组织对业务利润的贡献”的估算。
本组织十名绩优人员名单，他们将第一批学习变革的方法。（各组织不得再增补人员。）
最后一场汇报结束后，Si 向他们展示了一份覆盖未来十二个月的活动日历。日历包括培训活动、评审，以及各业务与职能向 Under 先生及管理班子汇报进展的安排。
Under 先生随后结束会议，重复了启动会上讲过的许多内容。最重要的是，他强调这件事不是可选项，也不是试点。这是公司一定要做成的变革。
他还告诉他们，公司不会就“要做什么”发布全公司公告。他要先拿到一些成功。Under 先生希望能向全公司讲这些成果，并说明后面还有更多。
最后，Under 先生向他们承诺，他的门对每个人都是敞开的，任何想法都可以来找他。
随后，各团队散会，变革正式启动。
请关注第五篇——圆满结局
如果你希望为自己的企业申请一次倾听会，可以发邮件联系我 George Strodtbeck：service@sbtionline.cn。