这是一桩分五篇讲述的悬案：
- 谜团
- 那个电话
- 调查
- 解决方案
- 圆满结局
第三篇——调查
电话里，Si 告诉 Under 先生，他很愿意合作。但在签约之前，Si 有几个条件要 Under 先生考虑。
第一，Under 先生必须同意：问题被揭露出来时，不会有人因此受罚。唯一的期待是有人努力去改善这个问题。
第二，Under 先生必须承诺做长期改变。Si 帮企业已经很多年。这些企业都有无人知晓、看不见的问题。把这些问题揭开、改变其成因，会牵动公司里的每一个人。改变行为与做法需要时间，也不是胆怯的人能承受的。
最后，Si 告诉 Under 先生：如果公司按他的指导去做，他保证盈利能力相比当前水平实打实提升两倍以上。
如果 Under 先生接受这些条件，就在周五回电话给 Si。这通电话之后，Si 会亲自到 Under 先生的公司走一趟。
周五，Under 先生打电话给 Si，表示接受条件。双方把第一次会面定在接下来的周三上午 8 点，地点在 Under 先生的办公室。
那个周三上午 8 点整，Si 到时，Under 先生已在等他。拿了咖啡，寒暄几句，两人进入正题。Si 请 Under 先生介绍公司业务。
Under 先生讲了大约一个小时。
公司销售多种不同的消费品，收入为 $XXB。
公司股票表现尚可，但不是领跑者。
每类产品都像公司伞下的一家小公司来运作。各业务单元和职能团队的规模从不足 100 人到 1000 人以上不等。
公司产品在全球各地生产，服务全球客户。
公司的供应链长且复杂。有些产品用的是国内采购的物料，有些产品用的是低成本国家与国内来源混合的物料。
公司的产品与服务有竞争力。在有统计数据的市场，排名不低于第三。
然而，利润率年复一年停留在 2% 至 3% 区间，没有短期改善的实质迹象。这落后于业内表现最好的公司。
Si 问 Under 先生，公司最大的问题是什么。Under 先生给了一份不长的清单：
公司每年都规划出漂亮的利润目标，但实际支出总是超出预期。
保修成本总是高于预期。
公司在新产品和新服务上投入很多钱，但上市时的表现很少达到预期。学习曲线代价高昂。
Under 不相信公司的采购策略达到了应有的效果和效率。
Si 谢过 Under 先生，提议出去走走。
第一站是街对面的财务部门。部门负责人接待了他们。Si 要求见一位做开票工作的人。负责人把他们带到一间会议室，然后出去找几位做开票的员工。
负责人带回来一名开票员、开票主管和会计主管。介绍之后，Si 简要说明了 CEO 对公司的打算，然后问开票流程运转得怎么样。
所有人都看向那名开票员。会计主管鼓励他把真实情况说出来。开票员说，总的来说开票流程运转得不错。公司给客户的大部分账单是准确的，也按时收到款。但每天会有一两次出问题，必须修掉。这需要打几通电话，有时要开会，通常还要重新开票。
接着又谈了一会儿，每个人讲了自己在开票流程上的经历。大家基本认同：开票流程运转良好，但并不完美。
随后，Under 先生和 Si 穿过市区，去了公司的一家工厂。他们先给厂长打电话，说正在过去，想转一圈看看。
厂长接待了他们，还带来两套安全防护用品。简单介绍、说明来意之后，三人走进车间。
这家工厂看上去管理得不错。车间干净，员工走动有明确目的，四周是生产稳定运转的嗡鸣声。显然，工厂上了一套生产体系：每个工位都有记录数据的看板，每道工序都有作业指导书，库存压得很低。
Si 走到一个似乎正在休息的工位时，让队伍停下。Si 请操作员讲讲他的工作。操作员显然为自己的工作感到自豪，讲得相当细。简单说，这名操作员负责把发到客户那里、配置错误的产品拆解。拆开之后，他把零件送回库存控制处，重新入库。操作员很为这项工作给公司省下的钱而自豪。事实上，过去三周他一直在处理两拖车的配置错误产品。他接着说，工厂把单个产品都做对了。是订单环节出了乱子。也就是说，工厂把错的东西做对了。
Si 问操作员，这种情况多久发生一次。操作员简单地回答：这就是他的全职工作，有时还要两班倒来做。
当天最后一站是 IT 大楼。和工厂一样，部门负责人在他们到达时迎接。互相介绍后，Si 说明来意，要求见一位程序员。部门负责人解释说，所有编程工作都外包了，这符合公司的一条总体策略：不去追赶不断变化的技术。外包公司的很多程序员就驻在这栋楼里办公。负责人说，这样能让程序员离客户更近。
在一间会议室坐下后，他们见到一位程序员。Si 问他工作内容。程序员告诉 Si，这家外包公司是行业领先者，所有程序员都为工作质量深感自豪。他接着解释：在完全搞清楚客户要什么之前，工作不会开始。收集完需求，程序员会做出一个与客户要求完全一致的产品。如果有问题，就按优先级清单一条一条解决。这个过程反复进行，直到产品按客户想要的方式运行。Si 问，公司如何为程序员的工作付费。程序员回答：按小时计费。他向 Si 保证，外包公司会尽一切努力，把每个项目所用的工时压到最低。
Under 先生和 Si 回到 CEO 办公室。他们从冰箱里拿了两瓶水，坐着沉默了很久。
最后，Si 问：“你看到了什么？”
Under 先生神情沮丧地说：“难怪我们不赚钱。我们就是在干蠢事，把钱扔掉。”
Si 看出 Under 先生开始动怒，为了平息情绪，他对 Under 先生说：“记住你的承诺：问题被揭露时不会有人受罚。你一生气就可能失去理性，而人失去理性时，做出来的往往是意料之外的事。”
Si 接着说：“我看到的都在意料之中。这种事我见过太多次：出于好意、尽职尽责的人，在做浪费公司资源、压制盈利能力的工作。但他们不会那样看。他们看到的是：自己在按最懂的方式做好本职工作。可他们实际在做的，是运营一座座隐藏工厂——侵蚀公司资本，也无助于以最低的竞争价格向客户交付最高质量的产品与服务。盈利表现差的解法，就是消除这些隐藏工厂。这正是我要教你的公司去做的事。这也是我为什么需要你承诺一个长期方案。这不会容易，也需要时间。”
Under 先生一边听 Si 说完，一边回想自己看到的东西。如果就在办公室附近随意走访，就能有这样的发现，那公司其他地方还有多少，他不敢想。他对 Si 说：“我承诺。不过，我们能不能还是快一点？”
Si 告诉 Under 先生，下一步是教育。他想周一就开始。Under 先生同意了。
请关注第四篇——解决方案
!!
如果你想为自己的企业申请一次倾听会（listening session），可以发邮件联系我 George Strodtbeck：service@sbtionline.cn。