这是一桩分五篇讲述的悬案：
- 谜团
- 那个电话
- 调查
- 解决方案
- 圆满结局
第二篇——那个电话
会议在周一一大早开始。所有业务总裁和关键职能负责人都在场。每位负责人都被要求提前准备：谈自己那部分业务过去一年的表现，并且带来想法——明年需要改变什么，才能扭转公司财务表现的走向。
Under 先生用一段简短的开场白开始会议。他想让所有人都知道，他相信大家在努力工作，竭尽所能让公司成功。“但是，”Under 先生说，“我们这样拼命已经有一段时间了。每年你们都向我承诺，我再向董事会和股东承诺，这会是创纪录的一年。而每年年底，我都要去解释哪里出了问题。这样下去不行。必须有所改变。”讲完，Under 先生问谁愿意先讲。
工程负责人 Inn Venter 一直在等这个机会，想第一个上，让大家看看什么叫好业绩。Venter 女士资历很硬：麻省理工学院工程学毕业，加州理工学院博士。任内她交付过一些出色的新产品。不过最近，有些新产品没有达到承诺的表现。
“我很乐意第一个讲。”Venter 女士说着从座位上弹起来，径直走到房间前方。她一边接上自己那台超强笔记本（你能看出它超强，因为它的尺寸是房间里其他笔记本的两倍），一边感谢大家给她这个机会先谈自己的结果。然后，她的汇报开始了。
Venter 女士的汇报相当长、非常细，满是关于工程部门财务的数字、图表和要点。讲到结尾，她总结道：“再一次，正如各位从这一页看到的，我们不仅达成了财务目标，还超额 5%。我们是绿的、绿的、绿的。（公司用红黄绿三色作为绩效的可视化标识。）如果各位想知道我这个团队是怎么做到的，我们很乐意把今年做的事再详细讲一遍。”
Under 先生皱着眉谢过 Venter 女士的汇报，心里却在想：“嗯，这话去年、前年我们听到的一模一样。”
接下来是采购负责人 P.R. Chase。Chase 先生开口就说：“先做个铺垫：我们今年干得太好了，我手下所有经理今年都拿了双倍奖金。我的人就是出色。”他开始汇报，先展示公司的零件成本比上年下降了 5.7%。此外，他的收入增长了惊人的 20%。
服务部门负责人 Mick Anick 坐着生闷气。“你的收入当然涨了，”他想，“你是把零件'卖'给我们，好让我们去现场维修设备。今年大部分维修，都是一次糟糕的产品上市造成的。我的人今年大部分时间都在修现场失效的产品，修的时候还得用你的零件。这太荒唐了。”但他没出声，因为搅局在这里不受欢迎。
Chase 先生以这句话结束汇报：“所以，正如各位从最后一页汇总看到的，和工程部门一样，我们是绿的、绿的、绿的。”
Cel M. Schtuph 是第一位汇报的业务总裁。Schtuph 先生负责消费品业务，这块业务贡献了公司收入的大头，他对本团队的表现非常自豪。他开场说：“我们今年销量增长 12%，收入增长 18%，市场份额提升 20%。按我们所有指标看，我们是绿的、绿的、绿的。”Schtuph 先生很自豪，一页接一页地展示幻灯片，印证他的结论：他的业务是绿的、绿的、绿的。
所有汇报都是这个样子。三天下来，喝掉大量咖啡，吃掉不少饼干，午饭晚饭连轴，无数幻灯片被当作卓越业绩的证据展示出来，每个人都是绿的、绿的、绿的。可是……公司整体是红的、红的、红的。更糟的是，因为各业务、各职能按自己的指标看都干得很好，几乎没有人讨论该换个做法。
Under 先生担心了。很明显，没有人——包括他自己——知道该怎么办。他需要时间想。那个周末他约了一场高尔夫，对手是一家成功公司的 CEO。也许对方会有主意。
那个周六，Under 先生和全球最大公司之一的 CEO Jocko Socko 打球。Under 先生没提自己的麻烦，只是听 Socko 先生夸赞自己公司的惊人业绩。Under 先生知道那是真的，因为他持有 Socko 先生公司的股票，连续七年赚得可观。
打到第八洞，Under 先生忍不住了。满腔挫败感一下子倒了出来。接下来七个洞，他都在跟 Socko 先生讲自己的苦况。最后他承认，自己卡住了，不知道该怎么改变。
Socko 先生和 Under 先生默默打完最后几个洞。离开第十八洞果岭时，Socko 先生转向 Under 先生说：“十年前，我的处境和你现在一模一样。我给一个人打了电话。他救了我的公司。”Socko 先生把 Si X. Cygmah 的名片递给 Under 先生。“给 Si 打个电话。我保证你不会失望。”
周一回到办公室，Under 先生给 Si X. Cygmah 打了电话。
请关注第三篇——调查
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