一家公司开始推行六西格玛，理由都是常见的那些：
- 六西格玛项目带来真实成果，以真金白银体现在利润上。
- 其他企业用过六西格玛，结果令人吃惊。
- 六西格玛直面最困难的问题并将其解决。
- 六西格玛是公司文化转型的关键要素。
公司发现这些理由全部成立，并由此进入前所未有的增长轨道，为六西格玛流程与工具的持续扩大应用打下了基础。但推行六西格玛还带来一项完全意外的收益，它与客户和业务上的种种正面成果并存：全公司范围的个人成长速度加快了。
公司多年来一直想建立一套有效的员工培养流程，让员工在职业生涯中承担越来越大的责任。他们试过领导力培训、管理培训，也试过几种由经理主导的个人发展方法。这些做法本身都不算坏，也谈不上错，但都没有带来持久改变。公司的人员和据点遍布全球，这让个人发展更加困难。要建立一套统一、可落地的全球做法，是一项复杂的工程。
最大的意外出现在六西格玛项目评审中。CEO 和公司高层开始看到一些不曾预期的结果：
- 优秀的年轻人比传统路径早数年获得展示能力的机会。
- 项目负责人，也就是带级人员，不仅被高层看见，而且在做有重大、可见收益的重要项目。
- 带级人员学会了用投资回报率（ROI）来衡量工作的价值。
- 带级人员学会了如何带领多元团队，且往往是虚拟团队，用标准方法解决复杂问题。
- 带级人员学会了如何执行并按时交付。
- 带级人员在项目中实时了解公司究竟如何运转。
- 带级人员学会了如何向不同听众清晰、简洁地呈现复杂信息，直到公司最高层。
- 最后，一套共同语言让全公司的人能够以推行六西格玛之前不可能的方式协作。
由于这些以及其他成功，公司领导层决定把六西格玛认证作为未来领导者的必备条件。随着理解并实践六西格玛的人进入管理层，公司业绩持续改善。六西格玛对公司的综合价值不断固化，至今仍是公司未来的关键要素。