做对的项目只是成功的一半，另一半是向财务解释它为什么成功。建立这种关联的最佳时机是项目界定阶段。约束理论（theory of constraints）方法论里有一个简单工具，叫未来现实树（future reality tree）。未来现实树可以让人在假定某项变革将会实施的前提下，把未来的预期画出来。这种可视化方法呈现财务结果与项目目标之间的关系。画出未来现实树，有助于把改善在成本节省、收入等方面的收益看得更清楚；若与公司战略目标结合使用，效果最好。
约束理论方法论把未来现实树作为权衡不同方案的整体分析的一部分。这里讲的用法要直接得多：它的用途是作为一种沟通媒介，说明绩效达成之后财务收益会出现在哪里。用这个工具，便于同财务部门展开对话，在项目该不该做这一点上尽早取得认同。尽早让财务参与，有助于争取利益相关方的整体接受，并在项目成功完成后提供所需的财务支撑。
项目目标应当是一项真正反映流程绩效的运营指标。项目目标陈述要同时写明现状（基线）和项目要达成的目标。例如，在呼叫中心，项目目标陈述可以写成这样一句话：把平均处理时长（AHT）从 118 秒降到 90 秒。这样的项目目标把流程改善与一项客户和员工都能直接感受到的运营指标清楚挂钩。
在项目目标陈述的基础上，可以画出一棵未来现实树，勾勒达成该目标后的财务影响。未来现实树按以下步骤绘制：
- 把达成后的目标指标写在最下方。（AHT = 90 秒）
- 把这项改善可能带来的结果写在最上方，例如降低成本、提升质量、提高客户满意度、增加销售等。
- 补充项目成功后的直接结果。
- 用箭头把底部的目标与这些直接结果连起来。箭头表示新流程中的因果关系。
- 继续补充直接结果并连箭头，直到抵达顶层结果。
- 某一直接结果有财务影响时，在它旁边标一个美元符号（$）。
- 某一直接结果其实是风险时，标一个减号（–）。直接结果并不总是正面的，把这些可预见的风险标出来，能看清达成项目目标所伴随的风险。
上图的例子是呼叫中心。电话处理得更快，中心可能需要更少的人力，这一点大概是显而易见的。但上图还指出，额外的财务收益可能出现在员工流失率下降、人员配置波动减少、加班减少等方面。要点是用它把对话引出来。这张图也点明：如果不去处理风险，这部分产能很容易丢掉。
画未来现实树的目的，是以终为始。往未来看一步，评估绩效水平达成后流程会是什么样，就能把接手这个问题的好处和坏处都说清楚。在项目的界定阶段做这件事，既能提供财务背景，也可能点出潜在的负向分支——就像例子里客服代表（CSR）把空出来的时间用于挂出“不可接听”而不是多接电话那样。尽早识别负向分支，还有助于更合理地配置项目资源，或发现必须进行的部门沟通。
图完成后，最好用有效质疑（valid objections）检验一遍。有效质疑反映的是别人可能如何理解图中标识的关系。
- 清晰性——我就是看不懂这一条。
- 活动存在性——我不认为“A”会发生。
- 因果存在性——我不认为“A”导致“B”。
- 附加效果——“A”也会导致“C”。
- 因果不充分——除非“C”发生，“A”不会导致“B”。
- 其他原因——“A”导致“C”，但“B”同样导致“C”。
- 循环论证——如果“B”导致“A”，“A”怎么可能导致“B”？例如，在一家乙烯基（vinyl）生产厂，提出的逻辑是“回料导致废品”，而管理层认为“废品导致回料”。故事还长，但可以说，这是一条有效质疑。
有效质疑都回应完之后，完成的图应当与部门管理层和为该部门提供支持的财务分析师一起过一遍。
使用未来现实树，有助于确保改善对准公司战略。提升战略执行是 Jim Longshore 的热忱所在。战略评估（Strategy Assessment）是找出能影响你所在组织的改善机会的好办法。
1 Jerry Maguire Cameron Crowe, (1996), TriStar Pictures
2 Dettmer, H. W., (1997) Goldratt’s Theory of Constraints: a systems approach to continuous improvement. ASQC Quality Press, pp 178-235.
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