与许多 SBTI 顾问一样，Jay 的过人之处在于他的实战经验——多数情况下，那些事他都亲身做过。这种经验让他能理解客户今天的期待，也让他理解高层决策对人的重大影响。
Jay 是从汽车行业做起的，一路升到密歇根州底特律一家领先汽车企业的总经理，专做乘用车模块化保险杠总成。通俗地说，就是把保险杠和所有单件整合成一个总成件供装配使用。
在公司层面，这种整合意味着收购并合并几家公司于一个平台之下，而 Jay 的工厂本身就是一项 7,000 万美元的业务，每天为世界上一些最大的汽车制造商产出 18,000 个保险杠。更具体地说，Jay 的工厂向一家排序厂供货，由该厂在车辆继续流转之前完成订单交付。
作为总经理，Jay 承担工厂的财务责任，同时还承担着他认为同样重要的责任：激励并赢得他每天带领的那些人的信任。某天早晨，这两项责任正面相撞——他走进办公室，桌上放着一道命令：48 小时内裁掉 78 个岗位。
其实迹象早已显露。对 Jay 和高管层来说，新组建的公司盈利不足以偿还银行贷款、在多个层面过度扩张，这都不是秘密，尤其是在那家排序厂。简而言之，从 Jay 的工厂超量订购保险杠，造成了代价高昂的过剩——排序厂就是库存过多。但没人料到会有如此剧烈的人事动作，尤其 Jay 没想到，因为他本人和工厂曾多次因高效服务与盈利能力受到表彰。
背负着公司指令，Jay 尽力把对人的伤害降到最低。他连续熬了两个通宵，完成必要的文书与步骤以执行命令，同时眼看着工厂几乎停摆——一个又一个人得知消息后走出厂门，其他人默默看着。他被掏空了，最终划下了底线。
“最后几例中有位女士，离全额退休金只差几个月，他们要把她裁掉。我直接拒绝了，”Jay 解释道。“我告诉他们，可以以不服从命令为由开除我，我接受，但我不会裁她，因为那是错的，在道德上是错的。”
在承受了高管层的一顿痛骂和种种威胁之后，Jay 居然保住了职位，那位女员工也拿到了她本来拿不到的一笔体面的补偿金——因为 Jay 为她站了出来。
“从情感上说，这轮裁员打碎了整个运营的精气神。事情已经不再是机器、螺母和保险杠，而是每个人都受到了情感上的伤害。所以我不得不在好几个月里把自己的角色从管理者变成疏导者。整个地方的气氛都变差了。”
回头来看，以他今天的认知，在这个具体情境中他会怎么做才不同？
倾听、设计、执行
“我们公司本该更多地倾听客户，据此确定该买多少材料来支撑这份菜单，”Jay 说。“就像你开了一家很受欢迎的海鲜餐厅，菜单很长，却低估了食材成本。”
他还认为，与客户更好的沟通本可以限制颜色和其他特性的可选项数量，从而把库存过多的问题扼杀在萌芽中。“客户甚至可能根本不知道自己的订单造成了什么问题。”
这种沟通也可能改善设计层面。Jay 觉得公司在产品设计上非常成功，但在工作流设计上并不成功。“产品是一流的，流程不是。还是那句话，库存太多、选项太多、排序库存水平长期没有维持住、花的钱太多，把公司拖垮了。”
在执行层面，更好地界定市场范围本会带来不同。“他们没有预测该买什么、买多少。说到底很简单，他们买了太多卖不掉的零件，”Jay 解释道。他回想时摇着头，“裁员本来是可以避免的。”显然，在他心里，裁员是解决问题的最后手段。