如果你有现金和授信额度，下面这些事你需要做。（如果没有足够的授信，除非你已决定清算，同样要做这些事。）这是一个需要持续投入的过程，而且可以按规模展开。
成立现金管理办公室（Cash Management Office，CMO），成员来自高管层、财务与会计、销售、主生产计划、运营、采购、人力资源。独立的中小或大型企业可以做，集团下属事业部和集团本身也可以做。独立企业有自己的授信额度；集团则采用分级结构，可以成为各事业部的资金提供方。CMO 的流程在小型独立企业里执行更快；在多个 CMO 向上汇总到主 CMO 的分级公司结构里，耗时更长。
CMO 通过编制资金来源与运用表（sources and uses）或现金模型，把企业每日、每周的现金状况摸清。模型至少滚动预测 13 周，用于内部决策所需的现金需求，以及授信需求。CMO 会分析若干备选现金情景，据此决定：哪些客户、拿到多少、哪些产品、什么时间；哪些供应商需要预付现金，哪些可以接受账期。为求快速，现金模型可能不得不在 ERP 系统之外搭建；随着推进，再逐步修正以提高准确性。模型每周一次、或在发生重大变化时，与授信提供方共享。
你的所有决策，都以现金、以及通过贸易和授信可预期的现金为依据。
在新冠（COVID-19）下滑之后复产、爬坡，对一些公司来说也许不可能，对许多公司来说很困难。现金和授信可能稀缺，客户和供应商可能已经消失，客户到供应商的价值流会在一段时间内剧烈波动。要穿过这段路，需要现金、授信额度，以及几乎每下一批订单就做一次的现金情景分析。
CMO 每天的提问：
我们有多少现金？
- 电汇和支票清算的状态如何？
- 相对授信额度，我们处在什么位置？
哪些产品可以卖给哪些客户？
- 你要做配给。如果你有售后市场，客户或经销商可能在下超额订单，分配决定要由你单方面做出。
- 此刻可以确认哪些订单，多少数量，什么时间范围内交付？
- 回款计划在什么时候？你会要求预付现金吗？如果要求，你能确保这笔钱确实用于该订单吗？
目前手上的成品、在制品和原材料库存，能满足已确认订单吗？你的库存与控制流程能否把这批库存分配到位？成品能否替代？在制品能否转用？
需要采购什么？数量与交期如何？
- 是否需要预付现金才能锁定物料？
- 条款变了吗？
哪些订单可以早于交期发货？是否必须大幅重排生产计划？
是否有成品、原材料或在制品库存可以按现状变现，用来支撑当前的确认订单？这个决定在情绪上可能很难受，但必要。
把订单做出来需要多少计时人力？
- 能否按技能或工会合同召回人力？
- 本周及之后需要多少工资支出？
需要多少月薪人员？
- 本周/本发薪周期及之后需要多少工资支出？
支撑这一运营水平，需要多少间接物料、辅料、易耗工装和维护备件？
你可能被迫严格按客户订单数量、甚至单件批量来生产，并且无法容忍任何废品。如果按换型批量生产会造成超出订单数量的在制品，这种批量方式就不再适用。管理运营体系和关键指标可能需要重新定义，精益六西格玛的技能将受到检验。
相关的运费是多少？
水电、债务利息、租金要付多少？税款呢？
确定这一周期结束后还剩多少现金，以及是否需要借款。
企业有没有喘息空间——可动用的授信加现金——能不能活下来？
一个例子：
SBTI CEO 的话：
在这急速变化、前所未有的时期，SBTI 希望所有客户、朋友和合作伙伴知道：我们已采取措施，保持全部业务运转。目前我们通过 Microsoft Teams 及其他在线方式开展培训、工作坊和咨询。办公电话正常使用，全体员工在虚拟办公环境中工作。
SBTI 经历过 9·11 事件和 2008 年经济崩溃；可以说，我们从未遇到过这样的情况。但我们在这里为你服务，并承诺未来多年仍在这里。
最后，我们衷心希望各位平安健康。如果需要我们帮忙，请直接告诉我们。
谢谢。
*Bill Zinkgraf
CEO
SBTI *
!!
如果你想为自己的企业申请一次倾听会（listening session），可以发邮件联系我 Bob Jeske：service@sbtionline.cn。