你有没有想过，为什么产能和流程执行总是这么难？
一家大型碳酸饮料灌装企业长期面临两难：生产人员与一线主管不断流失，生产需求又持续变化。这带来几个问题。第一，操作每台设备所需的组织知识不足，只能依赖少数长期员工承担全部培训。培养新主管和维修人员同样如此，只是责任更重。第二，由于生产需求变化，机械换型频次上升，新机修工也只能边干边学。
出于协作意愿，厂长首先同意对设备换型过程录像，以识别非增值步骤，目标是简化换型流程，减少停机、提高生产可用时间。
其次，他同意让资深员工接受访谈，把正确、高效操作设备所需的"隐性知识"记录下来。其中一项做法是让操作工自行组成团队，找出最高效的操作方法。
基于从小组收集到的信息，有三个关键培训领域明显需要处理：
- 需要开展操作工与机修工的入职培训，并对机修工进行故障排查技术的持续培训
- 需要把经过验证、达成一致的工艺步骤形成文件，用于操作工培训和后续入职，以保证一致与可重复
- 需要每日进行流程验证，确认所有工艺步骤与参数设置到位、所需培训已落实并在受控状态
尝试、突破与转变
组建小组的过程并不轻松，性格与经验差异带来了几次激烈讨论。但最终达成共识，为每台设备制定了工艺步骤、培训要求和关键测量项。据此，每位操作工接受了这些交付物的培训，新流程付诸实施并测量有效性。建立了对理解程度与反馈的监控机制，控制文件也做了小幅修订。操作工与管理层之间形成了新的合作氛围，这是本次工作的重要收益之一。
随着标准作业与目视标准建立、形成文件并张贴在每台设备旁，转变随之发生。这些文件标明了正确运行设备所需的步骤，以及为保持最佳产出水平必须维持的关键测量值与设置。作为目视标准的一部分，关键设置的照片过塑后张贴在设备旁，管理代表可在每个班次核查执行情况。
收益
产能改善工作的前 30 天，用于识别关键问题区域、评估差距、采集基线产能数据，并与当地管理层和员工就项目计划达成一致、组建小组、制定改善方案、编制实施计划与排期。
后 30 天开始时，执行部署计划、开展培训、采集改善后数据。60 天结束时，产能提升 38%，机修工换型时间缩短 50%，实际上由于停机与换型时间减少，每周增加了 1.5 个班次的生产。这些改善合计使该厂年销售毛利增加 48 万美元。
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