项目背景
Columbus Regional Hospital 当时面临的情况，与美国各地医院普遍遭遇的问题相同：单例出院成本高于可接受水平；人员排班与工作量难以预测，排班波动大；加班与临时用工比例高得不可接受；入住率中等但患者转科频繁；产出率低（手术、急诊、检查操作）；照护过度专科化，引发护理质量问题；患者安置缺乏系统性方法。
医院启动了四阶段项目，目标是建立：
- 新的患者区域布局
- 更合理的患者与家属组合
- 更以患者为中心的护理团队模式
- 需求驱动的人员配置模式
- 稳健的患者安置流程
阶段 1——评估
阶段 1 确定用于衡量绩效的主要指标，以及未来状态的目标。项目的财务影响以每例调整后（CMI）出院成本衡量。
阶段 2——概念设计
阶段 2 围绕概念要素的构建展开。见图 1。
（插入图 1。“患者安置涉及的流程与组织概念”）
物理设施：
团队按病房类型、特殊病房需求等梳理患者照护所需的物理设施（图 2）。例如心脏监护仪、加宽门洞、负压气流、放射源植入病房。
（插入图“图 2：物理设施归类”）
患者人群：
团队识别出细分的患者人群、其设施需求与护理需求。例如化疗与放疗患者安置在带独立卫生间的病房，由具备化疗与放射治疗资质的护士照护。
建立患者-家属/区域概念：
利用设施描述、人群的设施与照护需求、患者年度需求分布（图 3），团队形成多个候选概念。目标是最大化病房占用率、最小化患者转科、按病房类型与照护要求对患者分组。
（插入图 3：“按类型、设施需求与所需特殊技能划分的患者人群”）
团队模式概念：
团队构建照护团队模式：审视现有工作内容，把所有工作活动拆解为组成要素，确定各要素所需的“执照/资质”，再按资质与工作量平衡重新分配工作内容。
人员配置模式概念：
团队构建人员配置“运行模式”（图 5），并将其与需求水平对应。做法是先确定病区的最高需求负荷，再以患者-家属/区域为背景，确定各角色的最大人员配置形态。
此时已可编制人员排班表。团队已具备：预测需求指标、维持充足人力所需的需求设定值、需求设定值与运行模式之间的关系。
财务复核：
财务部门运用人员配置概念与排班预测，测算项目的财务影响。
人员分配流程：
团队随后聚焦于向护理单元分配人员的流程。这通常同时涉及较长周期的排班，以及单元之间短期的弹性调配。
（插入图 4：“理解瞬时需求”）
患者安置流程：
最后，团队聚焦于把患者安置到护理单元的流程。他们绘制了现状流程图，并制定了简单、精简的安置路径决策规则。
阶段 3——详细设计与实施
基于阶段 1 与阶段 2，形成了详细设计与实施计划的说明。在理解概念与新流程的影响后，再确定目标、工期与工作内容。
实施过程中的“经验教训”包括：
- 完整实施整个概念。这是一个整体性概念框架，要么全做，要么不做。
- 避免因（医生）个人偏好而产生变通
- 为变革做好规划
- 管理层口径一致
- 各层级对流程、框架与角色负责
- 预判对该概念的负面反应
- 及时讨论关键角色与政策变更
阶段 4：控制计划与全面推行
当运行模式被确认基本稳定后，制定控制计划。该计划涵盖关键控制要素，例如触发条件与跟踪机制，确保模式与配套流程被一致、稳健地执行。控制计划制定期间，岗位说明书、工作内容与汇报关系被正式确定并传达。
结果
运用精益六西格玛严谨、标准化的方法，在时间紧凑的项目中，CRH 住院服务部门把照护模式转向更以患者为中心，把住院单元从六个合并为五个（上线时业务量反而增长 18%），病区利用率从 55% 提升至 80% 以上，住院人员成本年化减少 608,000 美元。自 2005 年起，CRH 管理层持续把精益六西格玛绩效改善融入日常经营方式。
（插入图 5：“需求水平与运行模式的对应关系”）
参考文献：
- Wedgwood, Ian. Lean Sigma: A Practitioner's Guide. Prentice-Hall: Upper Saddle River, NJ, 2006.
- Zinkgraf, Stephen. Six Sigma: The First 90 Days. Prentice-Hall: Upper Saddle River, NJ, 2006