关于六西格玛的价值，领导者没有理解的三件事。
本文面向组织领导者，目的是让你停下来想一想：在把六西格玛（或任何持续改进体系）部署到组织这件事上，我观察到你们漏掉的三点。
写这篇文章，是因为我又读到一篇抱怨六西格玛不公平的常见文章。它重复了将近 20 年来我一直听到的一种抱怨，大意是："我多年来一直在解决问题，为公司省钱，让我们的产品对客户更好。为什么我没有像六西格玛那些人一样得到认可？"这种抱怨把六西格玛的意义压缩到最低的共同点：个人。六西格玛确实能为个人职业带来价值，但对领导者来说，这种想法完全偏离了重点。
如果你正在考虑是否推行六西格玛或其它持续改进方法，本文提出三点供参考。
- 六西格玛建立共同语言，让人们能够协作。简单想一想：如果客户来电需要某款产品的支持时，你所有的客服人员给出完全不同的建议，会怎样？如果每个仓库用不同的指标评估库存，会怎样？如果你的工程师各用自己的一套方法设计产品，会怎样？一句话：混乱。在这些情形里，你都期望人们遵循公司既定标准。那么请问自己：为什么在对待公司最重要的问题上，人们可以各按自己认为最好的方式来做？当人们聚在一起解决问题、推动改善时，共同的语言和方法对快速解决极为宝贵。更重要的是，它让人更有效地找到"正确"的答案。
- 六西格玛提供有效且高效攻克复杂问题的工具。设想这种情况：你在 3 个不同国家有设计中心，从印度、中国、墨西哥、加拿大、巴西和美国采购零件，在德国、英国和美国的装配中心组装，在 200 个国家销售。出现产品失效时，你如何着手？解决这个问题本已很难，缺少像六西格玛这样的共同方法就更难。
- 对任何规模的组织，六西格玛的纪律与结构让有才华的人被看见的速度几乎快于任何其它体系。项目评审让领导层接触到各个层级、各个职能的人。这种可见度基于已展现的能力，扩大了未来领导者的储备池。
以上三点并不新鲜，也谈不上革命性，以前都有人写过、说过。我认为它们需要被反复讲。
如果你确信公司这些事已经做得很好，你不需要六西格玛或类似的东西。如果不是——据我观察，更多情况是后者——那么为了你所领导的人、你的董事会和你的客户，你至少应该考虑它。
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