约翰·格莱德希尔（John Gledhill）手上似乎是个好问题。作为 Quanex 的持续改善副总裁——Quanex 是门窗部件的主要供应商——他要为这家公司近期收购的 Woodcraft 提升 EBITDA。Woodcraft 是厨房与浴室橱柜行业面向原始设备制造商（OEM）的门与部件的顶级供应商。作为一家早已确立行业地位的企业，这次收购没有火烧眉毛的危机，没有大额亏损，没有失控的局面。然而，仔细看下去，约翰发现：帮助一家已经成功的公司从优秀走向卓越，本身有一套独特的挑战。
近期情况与症状
Woodcraft 的收购于 2015 年 11 月 1 日完成。这笔交易的契合度格外高：Quanex 通过并购获得增长的机会有限，一直在寻找有战略邻近性的扩张方向。两家公司都向 OEM 销售，新组合也让 Quanex 能把自身的运营能力用在其已经熟悉的相似业务情境中。
Woodcraft 自 1945 年在明尼苏达州圣克劳德（St. Cloud, Minnesota）创立以来，经历了温和增长。从 1978 年起，在私募投资集团的帮助下，它开始购买和新建更多设施；到 2012 年，已在美国、加拿大和墨西哥拥有并运营 13 个生产设施和 7 个配送点。“Woodcraft 此前由私募股权人士和财务投资者持有——不是运营型投资者。”约翰说，点出了做法上的根本差异。“他们的现金和资本被挤压，很多我们作为运营方愿意做的事，他们并没有做。”总体而言，资本支出并不在其优先清单的前列；Woodcraft 越老，设备也越老。此外，经济环境的变化让客户对速度和质量的要求都在提高。
收购一完成，一个团队就开始审视各个层面的整合。“财务部门显然有很多事要做，还有一项重大的安全举措，要把它们提升到 Quanex 极高的安全水平。”他说。除财务与安全问题之外，还有更贴合约翰职责的持续改善问题。“我们必须把所有系统切换过来，然后想清楚如何为业务增加价值、通过持续改善赚更多钱——这就是我进来的地方。”他说。“收购前的尽职调查已经告诉我们，这里有巨大的机会。所以，作为运营型投资者，我们要把这些机会兑现，旗舰工厂圣克劳德就是起点。”
一次一厨房（Kitchen-At-A-Time）
主工厂分为两半：一半做标准品业务，另一半做定制品业务。后者主要由小单元“一次一厨房”（Kitchen-At-A-Time，简称 KAAT）业务构成，只做按单生产、交期短的产品——这恰好反映了过去 10 到 15 年市场从大规模生产走向大规模定制的演变。“你不再一次做几十万扇同尺寸的标准门——市场高度定制化，房主会为自家厨房挑选一套独特的橱柜。”约翰解释道。“有了 Kitchen-At-A-Time，我们为家庭厨房按需交付混型成套的门。随之而来的是非常苛刻的交付要求：少于 24 小时到 48 小时，而且很多情况下要涵盖 40 多种木材、数百种线型——从运营上说，是极其复杂的挑战。”
“问题是，15 年里 KAAT 取得了巨大的商业成功，为市场提供了它想要的东西。但 15 年后，它不再是一个小单元，而是半个工厂，而且开始吃力……我们的业务量比以前多得多，这个单元该出 2.0 或 3.0 版本了。”他说。“我是说，好家伙！我们每天在做几千扇门！”
没坏就别修……
挑战在很大程度上来自判断究竟该改什么。“即便这不是一场全面扭转，甚至算不上特别糟糕，我们仍然想把它修好。看到成本和质量上的挣扎，我们决定重启，做一次彻底的前后更新。”约翰说，“机会实在太多了……”——在细说运营挑战时，“机会”这个词他重复了一遍又一遍。
“没坏，为什么要修”这种气氛，自然延续到了 Woodcraft 的员工身上——合并之前，他们长期独自驾驭着一艘非常成功的船。“员工对业务了解得非常非常透彻，能跟你讲清关于木材、关于如何做门的一切。”约翰说，他总是不忘称赞 Woodcraft 的员工。但最初的态度更多是怀疑，而不是愿意，这也情有可原。“大家觉得'没坏，就不用修'。反正没人真正去想什么新东西，因为一直都是这么做的……”总而言之，约翰仍清楚看到改善质量、减少人工、提升速度以改善准时交付的迫切必要。
根本原因与行动号召
到 2015 年底，收购不过几个月，Woodcraft 已在改善产品质量与交付上承受严重压力。需要改善的重点，主要是 KAAT 产品——在圣克劳德的橱柜门工厂，这块业务短短几年内从占业务的 20% 增长到 50% 以上。Woodcraft 习惯的是批发订单的大批量，而 Kitchen-At-A-Time 的工作高度定制，需要频繁换型，还要在老旧、缓慢的设备上对材料做专门处理。2016 年初，约翰试着用一些新方法鼓舞队伍。
“我们为一个改善课题立了项，但没人真正有时间做，技能也不够。”约翰叹道。“通过价值流图，我们确实识别出了一些具体问题，包括一道瓶颈工序，这也更严谨地印证了我们最初对速度和库存的判断。”然而到了 3 月底，团队仍在找答案。“我们没法真正画出未来状态愿景，也没有足够的马力把分析做透。”他说。“我们彼此很坦诚——不丢人，不伤和气，不算犯规。这就是一个庞大的课题，需要大量技能、资源和洞察，我们就是做不完！”眼看着大好机会溜走，约翰意识到需要外部帮助。
为此，Woodcraft 联系了 SBTI，与副总裁鲍勃·耶斯克（Bob Jeske）合作——他和 Quanex CEO 比尔·格里菲思（Bill Griffiths）与对方有 20 多年的职业关系。过完基本情况后，约翰要求一份聚焦质量、成本和新精益管理体系的方案。“作为运营方，我们注意到一些最好的精益实践并未被应用，于是 2016 年 5 月与 SBTI 启动合作，由 SBTI 的杰森·摩尔（Jason Moore）驻场担任顾问，建立精益管理体系。我们通过提升生产率来获得降本机会，也希望借质量改善来帮助成本。”
初步评估后，他们聚焦于改善 Stile and Rail（S&R，门框与横档）部门的瓶颈工序。双方共同工作中确定的根本原因，大多集中在改善以下方面：
• 设备综合效率（OEE）——设备运行效率低
• 工厂布局差——走动过多
“零件搬运太多，找零件、挑零件、把零件从一台设备移到另一台。有一批老旧糟糕的设备，换型时间长，小订单很多。”约翰解释道。“糟糕的布局和库存让挑件、装配都很难，我们有一半零件在厂房这一侧，另一半在另一侧。”
与 SBTI 一起，团队启动了一批短期改善课题，包括一次改善（Kaizen）活动来改善流动。在聚焦已识别的瓶颈区域的同时，一系列旨在提高产量的其他举措包括：
(1) 改善布局，把设备移得更近，形成小单元
(2) 重新设计人员配置，让人守在设备旁，减少走动
(3) 改善计算机排程系统，简化分组与拣单
(4) 购置新设备
“简单说，我们在做这些改变的同时也盯着质量。我们团队有才华、有经验，但不知道自己不知道什么。SBTI 帮我们用不同的方式看问题，跳出框框思考，也在框内更用力推进——那些地方我们只需要埋头把它做完。”约翰说。在诸多举措中，一项 DMAIC 研究不仅改善了质量，还把团队带动起来，帮助团队达到比以往更高的分析水平，打开了一扇通往全新机会景象的窗——那是他们从未想过的。
进行中
与其他成功的转型一样，团队越投入、越协作、越实际参与正向改变，“没坏为什么修”的怀疑就越多地转为拥抱新机会。这次合作包含多个部分，例如建立精益管理体系后，有了多张图表和分层会议，但每个人都投入到由精益管理体系的目视管理所呈现的“流程之声”中。团队的积极性很大程度上来自新方法带来的实际结果——改善活动和新布局直接提升了生产率。“我们继续做过程能力，因为那是浩大的工程——大量设备、不同零件、尺寸与公差——所以它仍在进行中，但团队很兴奋、很投入！”约翰笑着说。“我最近见了其中一些人，他们问'我们下一步做什么？'满脑子都是想法——和一年前完全相反……”
至于什么让团队真正接受，约翰归因于时间和相互尊重，以及对流程的尊重。“人们需要时间才能意识到我们是真的想帮忙，我们不是在指责或批评，而是尊重他们。在拿到一些看得见的改善之后，他们才意识到'哇！我们可以更好！'”他说。“很多时候没人听他们说话，问题永远浮不到管理层。所以……通过一起工作、倾听、参与改善课题、开大量团队会议，我觉得我们真的点起了一把火！”
成果
六个月里，Woodcraft 取得了以下显著成果：
• 门框与横档部门产量提升 33%
• 夹销装配区生产率提升 10%
• 检验区生产率提升 15%
• 取消加班与周六上班
结论
引入一双带着新技能与新方法的新眼睛，把他们自身的长处转化为生产率和更多方面的改善，团队由此看清了未来可能的样子——在这个过程中从优秀走向卓越。