Columbus Regional Hospital（CRH）是一家拥有 325 张床位的医院，服务印第安纳州哥伦布市周边 10 个县。CRH 提供的服务包括急症护理、急诊、手术、肿瘤治疗、产科、心脏诊疗、康复、各类门诊服务与项目、精神科服务及健康管理服务。
自 2005 年起，CRH 管理层持续把精益六西格玛绩效改善融入日常经营方式。他们把医院理解为一个由各部门与各项活动相互依赖构成的网络，因此项目重点在于把全院各处的精益六西格玛项目连接起来、排出顺序。
项目背景
患者满意度调查显示，出院患者中只有不到一半（47.6%）认为出院流程的及时性达到“非常好”。对出院流程的初步回顾发现，大量工作被推迟到出院当天才做。出院流程改善将带来以下结果：
- 护理人员：用于出院流程的时间减少，直接接触患者的时间增加，用于个人发展的时间增加。
- 财务：耗材成本下降带来费用节省。
- 患者：对出院流程及时性的满意度提升；因等床位而在急诊滞留的时间减少。
- 急诊/手术：通过及时提供住院床位，提升手术与急诊接诊能力；及时转入护理单元，保证照护的连续性。
项目聚焦于从急症内外科病区出院回家的患者。项目负责人预计，结果验证后将把改善措施推广到其他区域。
项目由一名黑带按 DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）路线图管理，跨职能团队提供支持。SBTI 提供课堂培训与项目辅导。
通过评估各环节的产出数量与周期时间，团队确认第 2 步是流程瓶颈。该环节决定了整个流程的节奏，因此成为最初的改善重点之一。
测量阶段
本流程的关键指标是周期时间，即从医生告知患者可以出院，到床位可为下一位患者使用的时间。基线期平均为 202 分钟。
另有两项次要指标。一是上文所述的患者满意度。二是出院时随患者带回家的非计费耗材（敷料等）成本。基线为每位出院患者 37.17 美元，目标下降 20% 至 29.74 美元。按研究病区的出院人次折算，非计费耗材为医院带来的预计节省超过 64,000 美元。
（插入“高阶流程图”）
分析阶段
团队使用详细流程图与失效模式与影响分析（FMEA）进一步研究流程。这两项工具有助于识别流程中的风险点，并用于查找可能的根本原因。
改进阶段
根据分析结论，团队重构了出院流程，把更多动作提前到患者住院期间完成。
入院前检查（PAT）阶段，手术患者：
- 了解预计出院日期与时间
- 拿到预印的出院指导，其中包含出院后家中所需耗材及购买地点
住院期间：
- 五种主要内科诊断之一的患者拿到预印的出院指导
- 预计出院日期与时间告知医生、员工、患者及家属（这一点很重要，因为患者不能按时离开的首要原因是接送车辆未到）
- 护理团队确保健康教育与卫生护理在出院日前完成；沐浴由前一天晚班护士提供，患者出院当天仍会协助完成“次要”卫生护理
- 患者提前购买家中使用的耗材
出院前一天：
- 夜班护士记录最后一天所需的教育内容
- 处于“受保护”状态的出院护士完成出院流程：
- 确认用药核对
- 完成出院指导
- 安排医生随访
- 更新 PAM
- 必要时致电医生
- 完成最后一次教育
- 备齐 2 天用量的居家敷料耗材
- 主诊医生确认用药核对准确
- 病区支持伙伴（USP）整理出院资料包，内含：
- 医嘱
- 指导
- 患者信息表
- 门户资料
- 照护伙伴为患者更衣、收集耗材，接送车辆到达后送患者上车
患者提前出院时：
- USP 触发录入出院医嘱
- 主诊医生在病历上做出标记
控制阶段
已建立控制计划，确保这些改善在未来持续有效。使用控制图监控关键变量的持续表现。对于高度依赖人工的流程，控制图是验证执行合规性的必要工具。
（插入“控制图”）
结论与总体结果
运用六西格玛（Six Sigma）方法与 DMAIC 路线图，项目团队把出院所需周期时间从基线平均 202 分钟降至 115 分钟。此外，变更实施后数周内，认为出院流程及时性“非常好”的患者满意度从基线 47.6% 提升至 76.0%。团队还达到了每次出院非计费耗材成本 29.67 美元的目标，为医院带来可观节省。
等待接送车辆时间这一顽固问题仍困扰团队，也是当前出院时间波动的主要来源。团队正在处理该问题，同时把变更推广到医院其他区域。
参考文献：
1. Wedgwood, Ian. Lean Sigma: A Practitioner's Guide. Prentice-Hall: Upper Saddle River, NJ, 2006.
2. Zinkgraf, Stephen. Six Sigma: The First 90 Days. Prentice-Hall: Upper Saddle River, NJ, 2006.