你大概经历了一番疲惫的过程，精心制定了 2018 年度经营计划。
问题是：你对其中设定的绩效改善目标能变成现实，有多大把握？
如果你和我们过去 20 年合作过的 700 家客户中的大多数一样，你的战略抱负与日常执行之间就会存在落差。
有趣的是，在这 700 个案例中我们发现了一个现象：
当业务复杂性与人的努力相遇，同样的人类行为模式总会显现。
我们看到共同的模式。战略目标在被翻译、向下传递的过程中，到达执行层时已经被扭曲、混淆和妥协。
也许那是你派驻外地的销售人员。也许是你的后台业务处理组织，也许是你的生产车间或分销链。我们发现那里的混乱要多得多。如果你学过基础物理，我相信你学过，其中一个因素就是熵，也就是趋向无序的倾向。
当你面对一个非常复杂的环境，它就开始扰动，开始偏离，混乱随之主导。蝴蝶在某一处多扇几下翅膀，另一处——也就是执行环节——就会显现更强的飓风。
并不需要多大的蝴蝶效应，就能显著改变一个组织的绩效。
比如，前几天我在一家为航空业供应零件的工厂，他们的需求增长了 10%。那家工厂过去每月像钟表一样生产固定数量的产品，做得非常非常好。利润不错，客户满意，质量也在该在的水平。
最近需求上升，产量被拉高 10%。
新订单带来的变型略有不同，生产开始变得不那么稳定。流程不再顺畅。大量库存被积压，确实造成了混乱。
他们多招了 30% 的生产人员来应对 10% 的需求增长，却仍然无法让那个环境恢复控制。
为什么？因为计划与车间执行之间的连接，靠的是口传心授的经验，十分脆弱。在那里干了 20 年、30 年、40 年的工人，遵循着已知但未成文的惯例。是的，他们当然有标准作业程序，但当非常非常有经验的工人每天生产同样的产出时，他们并不总会去看那些 SOP。
有效行为中常见的扰动，往往发生在一线主管这一层。它既是卓越的机制，也是最后一道防线。
一旦无序出现，主动督导的量就会骤降。在那家飞机零件厂，它降到不足 18%。其余时间，他们在追零件、追工具。人不在工位上。他们没有履行那项至关重要的职责：理解因果，挖出问题，根除根本原因。
这不是对这组有才华的人的批评——这里只是最容易看到混乱的地方。
我常常走进一个环境，他们会有某种运营系统。进门就能看到一张漂亮的锥形图，列着沟通与绩效管理的层级和碰头会。现实总是另一回事。
这是行为失调的另一个大领域。管理运营系统有清晰的年度目标，通常也很好地转化为季度指标。
报告多得泛滥（事后分析、月度偏差）。
日常和每小时的绩效信息却很少。当蝴蝶扇动翅膀时，没有多少东西能缓和飓风，行为被“紧急事项的暴政”所支配。
组织熵，即趋向无序的倾向，在所有组织中都会显现。
这并不新鲜。在 SBTI 过去 20 年、700 家公司中，我们都看到了。
它存在于你的环境中，我们很可能可以帮你的员工以更大的严谨度、更有力地推动改善。这不需要你投入资金购置资产，不需要你为新 ERP 或技术方案花钱。它将是对人的投入，让他们在更高水平上表现，让我们建成我所说的“带来改变者军团”。
SBTI 所做的一切就是交付结果、带来投资回报、建设组织能力、在组织中培养和发展领导者与技能。
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