超过 3200 万成年人属于功能性文盲，他们就在你的员工队伍里，而且人数还在增加。你的流程和管理体系能应对吗？
能，前提是采用精益管理体系（Lean Management System）。
- 精益学习模型
- 标准作业，尤其是领导标准作业
- 目视化管理
- 分层问责的日常机制
功能性文盲（functional illiteracy）的定义是：读写能力不足以应对日常生活与就业任务（据维基百科）。只能用以居住地主流语言之外的语言读写的人，也可能被归为功能性文盲。这个定义取决于具体环境，带有主观性。但随着工作场所的流程引入更多技术信息输入、数据提取与问题解决能力要求，流程的一致性与质量正面临风险。
美国功能性文盲总体比例 14%
首次入境的移民 23% 至 67%
入境 15 年后的移民，仍高达 67%
第二代移民 15% – 22%
高中毕业生 20%
每年被归为功能性文盲的成年人增加约 225 万。
读写之后，数学素养是下一项关键技能。数学素养指能理解其精确的用词、符号，以及表述论证与解决问题的方式。全部 17 岁青少年中有一半不具备在汽车厂工作所需的数学能力。只有 13% 的美国人能利用一张“每 1000 美元保额的月缴费用”表，算出某份寿险的年度费用。
（总体数据来源：Michael F. Haverluck, OneNewsNow, 2017 年 6 月 24 日；Brandon Gaille, 15 US Literacy Rate and Illiteracy Statistics, 2017 年 5 月 22 日；Is Innumeracy America's Biggest Hidden Problem, Bob Sullivan, 2016 年 11 月 18 日）
功能性文盲不等于能力不足。在一家刚装了新咖啡机的工厂，机器从咖啡到拿铁到热巧克力一应俱全。休息时间，一名员工走到机器前，第一次看到这台设备就愣住了。他不知道该怎么操作，身后排队的人越聚越多，他的紧张写在脸上。一位朋友走过来，先确认他平时喝的是大杯咖啡，加奶精和糖。这位朋友从衬衫口袋里掏出一把小钻头，在大杯咖啡按钮旁划了一道，在奶精按钮旁划了两道，在糖按钮旁划了三道，告诉他投币后按这个顺序按键。我看着这一幕，心里在想这个人在厂里做什么岗位——这家厂有不少 CNC 设备，生产多种在产和售后零部件。接下来一周我留意找他，看到他操作多台 CNC 等离子切割与转塔钣金加工中心。起初我以为他只是上下料。后来我看到他从新工单包里取出图纸，把程序下载到控制器里。他不识字，但有人教过他认数字——对他来说那大概只是符号——让他在键盘上照样输入，并按一张图示走完一套相当复杂的按键顺序。他正在为下一个零件做机床设置，完全胜任。智力与识字能力可以是两回事，而有人愿意花时间教他，直到他熟练为止。
精益学习模型的历史大概和人类一样久，我们教幼儿时用的本质上就是它。人类历史的大部分时间里，按定义我们一直是功能性文盲，却仍然发展出各种流程并传承下来。二战期间，TWI（Training Within Industry）把它程序化：大量男性工厂工人参战，女性接替了他们的岗位。TWI 把一项工作拆成定义明确的步骤，配上相应的目视辅助，然后向新员工演示步骤，让其在跟做中学会，最后要求其独立复现流程以证明熟练。这实质上就是标准作业的诞生。精益学习模型沿用同样的过程，既用于有形的流程对象，也用于无形的流程对象。说清要达成什么，演示怎么做，让对方和你一起做直到熟练、并对流程的测量与反馈机制有感觉。之后他们逐步成为教练，通过教会别人准确复现流程来证明自己的熟练度。在目视化管理的背景下使用时，会有工艺方法单、单点课程、图形化的测量与反馈机制，以及把每个人在“讲、示、做、教”学习模型中的进度公示出来，从而强化交叉培训，使整体流程随时间推移、随操作者更替而更稳健。精益学习模型也用于标记一个人在精益六西格玛原理、工具与问题解决方法上的进阶，衡量员工技能提升与柔性增强的程度。
流程标准作业可定义为：截至当下各方认可的最佳可重复做法。它回答这些问题：由谁做、多少人做，做什么，什么时候做、什么时候停，在哪里做，怎么做。它定义可测量的质量反馈点与时间要求，并设定物料数量、位置与补货的物流标准。它减少浪费与变异。流程标准作业通常以一系列图示与图形文档呈现，展示整体工作流、作业指导与控制要求。
领导标准作业在这一过程中常被忽略。领导团队（管理层与管理支持部门）有责任推动流程标准作业的创建、开发与完善。它同样是一套重复性、需要人员投入的步骤，面向教练、班组长、主管、经理等各层级直接领导，聚焦工作流程的节奏、稳定性与改善。领导标准作业界定各层级的职责，可以包括：主持班前会，审核流程标准作业，辅导，开展现场（Gemba）走访并着力引出浪费识别问题与绩效指标改善点，主持问题解决与纠正措施的制定和实施，主持改善（Kaizen）活动，管理流程标准作业改善项目，充当沟通渠道，给予认可与鼓励。领导标准作业可以概括为 90% 的投入加 10% 的精益工具。它通过在各层级建立清晰一致的期望、做法与反馈来分散责任，也包含一套机制：通过频繁的自我反思和逐级的管理辅导，同时改进这一体系本身与各级领导者。领导标准作业的形式通常是一份随身携带、随时更新的检查清单。
目视化管理让现场状况一目了然，使管理层与员工都能参与管理过程的沟通，也是文化变革的试金石。一级目视展示板（Primary Visual Display，PVD）汇总安全、质量、交付、生产率等绩效指标。PVD 还包括该区域或流程的标准作业、5S 状态、员工通过精益学习模型推进交叉培训的进度、问题解决与纠正措施，以及工作组行动表（Work Group Action Sheets，WGAS）——即工作组提出的、能改善标准作业与 5S 并带来绩效指标提升的变更请求。这些请求获批后，往往以改善（Kaizen）活动的形式落地。PVD 上还可以有本区域相关的项目状态。
PVD 上的信息由该工作区域的人员更新。最好的看板是由组内人员手工更新的那种。谈到员工投入，没有什么比让人亲身参与随后围绕指标或信息进展的讨论更有效。由管理员张贴预先印好的表格，会削弱这种投入。功能性文盲员工能从看板旁的讨论中受益，其中一些人会通过反复练习学会更新看板上的某些内容。要让他们的想法进入 WGAS，只需安排一个人做记录。更新看板并与工作组讨论，只需几分钟。主管的责任区域内可能有很多块 PVD。看板旁快速站立会的主持，可以由组长负责，更好的做法是在工作组内轮换。会议应有书面流程提纲，这样谁都能主持，也便于重复。以这种方式使用目视化管理，通过围绕待完成工作的状态及其改善进行积极沟通与参与，有助于改变文化。
日常分层问责把各区域的绩效连接起来，把短周期信息与需要升级的问题沿责任链和跨职能支持向上传递。一级通常按小时甚至更短周期进行。由于频次高，它通常只记录各个时间段是否达成目标，未达成的写明可能原因。更高层级由班组长和/或主管，以及各级直接支持和/或跨职能支持参加。这些会议有助于打破部门壁垒，让支持部门主动介入，协助处理那些超出一级班组的能力、又必须立即升级的问题，同时班组仍在努力达成下一个短期目标。更高层级更多涉及复杂问题解决、项目状态、改善活动准备，以及把低层级指标与财务绩效挂钩。层级数量与会议频次没有固定公式，取决于组织规模和工厂的地理分布。
每个层级都有相应的目视展示板，把问题与进展摆在最显眼的位置，也各有参会人名单与议程，以保证会议简短、推进有序。各层级负责接收新问题、分派任务，对已完成问题签核，对滞后事项调整优先级与资源。在推行日常分层问责的初期，层级会议很快超载并不罕见——支持部门和各职能壁垒要慢慢认识到，他们来是为了支持并清除困扰低层级的那些问题。经验表明，推行过程中会同时出现主动和被动的抵触行为。常见的情况是参会人开始不到场，各自判断别的事更重要。要跨过这道坎，需要纪律和高层决心。调整期可能会紧张，但这是推动改善文化所必需的；随着问题被解决并受控，流程会变得顺畅，关注点也可以转向更具战略性的视角。
精益管理体系是一套包容、重复、需要人投入的体系，建立在易于理解的目视手段、沟通、人员参与、认可，以及对即时需求的快速响应之上，并恰当使用精益六西格玛工具与方法。SBTI（Sigma Breakthrough Technologies, Inc.）20 多年来一直在帮助客户建立这类提升绩效的体系。可以考虑让我们协助你建立自己的精益管理体系与架构，使背景各异的员工队伍都能充分发挥，让客户满意。
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