Tracy MacNeal 陷入了一个不寻常的处境。她原本担任 ATW 的首席战略官，这家金属技术公司位于罗德岛；同时她又接手了工厂经理一职。新的职责与举措叠加在一起，而这家东海岸工厂的局面已经相当混乱。不过，把合适的工具真正落地，让一支承受重压的团队扭转这家亏损工厂，也意味着在车间里尝试新解法的并不只有她一个人……
近期情况与症状
2009 年，ATW 收购了一家东海岸的小型工厂，以配合其非常成功的西海岸业务。他们把工厂迁到一处新建厂区，配上新团队和新设备，最终决定把关键技术支持的职能留在西海岸，实际上使罗德岛这处厂区只承担制造。简单说，工厂拿到的产品都已经过验证、可以直接生产。
接下来 5 年，公司不断增加业务量，却没有清晰的履约计划，也没有补充合适的技能与人才。在既有系统上做规模化，让团队陷入救火状态：一直在想办法多出货，却始终落后。
“这个架构不对，商业计划也不对。”Tracy 直截了当地说。“有些事情在纸面上成立，在原理上根本不成立……这种局面还催生了英雄文化，人人都想为团队扛一下、多做一点去改变现状——一支了不起的救火队，却从来没赢过，因为他们始终无法走在问题前面。事情真的开始散架了……”
更具体地说，原计划是用加州的关键技术专长和领导力支持罗德岛工厂的发展，避免两处都配全套人马，这带来了问题。“我们在发挥协同效应！”Tracy 笑着说，半开玩笑地调侃这套时髦的商学院行话——它支撑了一个后来证明很糟糕的决定：不在厂内配技术团队。“与其养那么多工程师，不如都放在加州——这行不通……”她坦言。“这项技术太复杂，现场必须配齐全套技术人员。”
现场技术领导力与专业能力的缺失，确实损害了工厂的作业流、盈利能力和团队士气。到 2013 年中期，准时交付率跌到仅 30%。“所有东西都晚了，都得加急——你要为分包商付加急费，为运费付加急费，然后因为效率极低，间接费用分摊得一塌糊涂，”她说。“士气很低，因为他们所有的指标都是输的指标——他们那么努力，却一直没赢……”
工厂经理离职后，这个位置空了几个月——合适的人选始终没有出现。“把 p-e-o-p-l-e 这几件事真正落地，非常重要，我怎么强调都不为过，”Tracy 回顾这段经历时说。“归根结底，局面太乱，吸引不到合适的人。工厂最终需要有人进去把它修好……”
根本原因与行动号召
到 2014 年 11 月，Tracy 正式接任工厂经理。她在车间微观层面务实解决问题的方式，最终带动了整体商业计划的转向。“我认为我做得最具体、也是如果我不在这个位置上就不会发生的一件事，就是我和他们一起干活。”她发现课堂培训对很多人来说很难，于是先侧重动手式学习，再让员工接触抽象应用——简言之，边做边学的理念。
为此，她借用了从 SBTI 顾问 Bob Jeske 和 Bill Zinkgraf 那里学到的若干方法和经验，例如用拼插积木做动手模拟。“SBTI 做过一件对我帮助很大的事，就是用模拟来重新设计流程，以及让人对齐、去看自己的工作，”她说。挑战的一部分在于让管理者把下属从日常事务中抽出来，这样大家才能讨论如何重新设计流程，而不是管理者进来直接告诉大家该怎么改。显然，说起来容易做起来难，尤其当员工忙得焦头烂额、根本没心情参加工作坊的时候。
SBTI 还帮助 Tracy 在庞大的精益工具中找准方向。“我喜欢 SBTI 的一点是，跟他们合作不是线性推进的——这恰恰是我又爱又恨的地方！精益工具大约有一千种，要为你的团队和你的处境找到对的那一个，会让人不堪重负。有 SBTI 这样的团队在旁边帮你落地，效果非常理想，”她说。
Tracy 此前已下功夫研究过这类方法的应用。作为首席战略官，她的部分工作就是充当公司各项举措的超级项目经理。她参加过其他公司的对标，看过流程是怎么跑的，所以真正落到她自己带十几个人时，并不算复杂。“我决定做的第一件事，是先从瓶颈下手，上一套可视化排程系统，让所有人都能看到产品在哪里，”她说。“其余的我们都先放下，因为其余的都不重要。”随后还有别的改变……
“我还取消了几乎所有准时交付会议——实际上我取消了所有会议！”她爽朗地笑着补充，“改成工作坊，大家坐下来看瓶颈在哪里，重新设计我们的做法。”这一转向，很大程度上是因为她见多了低效的准时交付会议：一个人拿着电脑打印件，一周被拷问三次，同时大量时间被浪费。此后，她只告诉员工：目前所有东西都晚了，不晚了会通知你们。就这样。“我还停掉了大量不发生在瓶颈上的工作，因为在修好瓶颈之前，你根本看不到那些别的工作，”她说。
试错
Tracy 的幽默感让团队放松，愿意尝试新东西。这一点体现在她对团队唯一的要求上：第一次不要做对。“只要确保你第一次的做法不管用就行。这话把大家逗笑了，”Tracy 承认，也明白其中的反讽。“后来他们告诉我，当时觉得我疯了！”这个要求也带来了两个变化：不再用昂贵、看起来一劳永逸的白板，改为把一切改动画在纸上、到处贴满便利贴，从而让团队把这些方案看作迭代。“我跟他们说，等你爱上它了就可以买白板。到现在也没买，”她说。持续改善的文化就此立住。
这段密集的试错期也带来了大量团队建设，靠的是她的说服力、正向强化，以及员工愿意试验的态度。“我没有甩手，也没有授权了事——我坐在他们旁边，因为现实是我也不知道答案……你必须愿意说'跟我来，先试试'。”
继续借用 SBTI 的方法，工厂加了一套颜色编码系统，让员工开始追踪时间损失的原因：设备故障、人员问题，还是流程本身。“每次我们判断出是流程的问题，就贴上标签，团队自——己——看到了，自己去解决问题——不是我做的。”
Tracy 总是先肯定团队的工作和正向变化，但她坚持要求团队使用上述系统，从不松口。“管理层必须不松劲，不接受借口，不让他们逃避面对现实、自己拿出解决方案……这需要管理者拿出一些勇气。”团队一旦理解并接受，变化来得很快——到 2014 年初，准时交付率提升一倍，达到 60%。列车开上了正确的方向……
技能、产能与意愿
正向变化的关键，在于认清团队和自己的强项与短板。团队不断把方案往墙上扔，看哪个能粘住。用她的话说，这像陪人挑衣服：“如果你不知道自己要什么，那这件怎么样？那件呢？一件接一件……”她的团队未必具备技能，但有产能也有意愿去把事情走一遍，“所以关键其实是问他们的流程，问他们看到了什么可能，'如果我们这样试试呢？'”同时，流程之外还有更多东西，而由具备相应技术能力的合适的人来提问是关键。作为工程师，她提了很多问题，尤其在系统刚上线的阶段，因为“否则你就是在草堆里找针”。
改善工具
以对的方式提供对的工具，是工厂整体改变的前提。在寻找工厂正在改善的迹象时，她看的是以下工具是否在实际运转：
- 可视化排程——放在第一位
- 看板——另一种可视化工具，让人知道接下来该做什么
- 5S——工作场所整理，物有其位，物归其位
成果
就数字而言，到 2015 年春季：
- 提升 3 倍——仅用精益工具，准时交付率从 30% 升到 90%，真正称得上突破性变化
- 由红转黑——工厂在五个月内从亏损转为盈利，没有裁员，也没有减编。
就无形收益而言：
底线： Tracy 组建了扭转工厂的那支团队。当团队以对的方式拿到足够的对的工具、配上对的领导，能力被真正释放出来时，成功就出现了。
回到原点： 到 2015 年 4 月，Tracy 已回到公司高管的岗位，团队至今仍在成功使用她任工厂经理期间落地的工具。一年之内，这支操作团队能够接待 60 人的精益对标参观；2016 年 3 月，ATW 获得《Providence Business News》颁发的“最佳精益管理”奖。