**“我知道你以为你明白了我认为我说的话， 但我不确定你是否意识到，你听到的并不是我的意思。” —— Richard M. Nixon
作者：Jim Longshore（SBTI 副总裁）与 Mike Turner（GM 全球质量经理，负责 DFSS）。Jim 和 Mike 在职业生涯中辅导或领导过数百个改善项目，经验表明，多数业务流程问题要通过改善沟通流（Communication Flow）来解决。我们对过彼此的笔记之后，决定把这些共同经验讲给更多读者。
在 SBTI，我们把改善流程定义为三步：
倾听（LISTEN）流程与客户，设计（DESIGN）改善方案，最后执行（EXECUTE）。
倾听会（通常半天）聚焦于观察与我们接洽的领导者所描述的问题流程。正是在这里，我们开始看到可能存在的沟通问题。
我们去现场（Gemba）——去看流程，捕捉它的互动，与客户和员工交谈，寻找该测什么（流动、沟通、及时性、准确性等）。
我们喜欢把流程画成简图（保持在高层面），如果可以不影响他人，还会录像、录音、拍照。没有什么比能一遍遍“看”流程、并且抓到事情发生的那一“刻”更有用。我们用这些素材争取对变革的支持。让一位客户出镜，讲他在某个环节的为难，或者兴奋地描述你的流程该怎么改，都是推动改善的极好动力，也能把明显的沟通问题暴露出来。
收尾“倾听”阶段时，我们召集将要参与改善的团队，一起看当天的流程图，讨论我们的观察和影音记录。
把流程和沟通流可视化，给了我们力量（POWER）。这是持续改善的基石。只要能“看见”流程，就能理解它哪里有效、哪里断了、由谁负责。
流程中出现交接时，泳道流程图（图 1）会把交接点凸显出来。它记录下每一笔事务由谁参与（例如从左到右——X 交接给 Y）。
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图 1——泳道流程图，呈现流程步骤及其责任人
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图 2——带“改善爆发点”标注的泳道流程图，标出失效发生的位置
我们对当天画出的流程逐一盘问。这让团队有机会用我们称为“改善爆发点”（Kaizen Bursts）的符号，把观察到的以及历史上遇到的失效位置标出来（沟通流问题 / 浪费 / 费劲）（图 2）。
沿着流程图逐步走，我们把问题集中在沟通上：
- 跨泳道或跨决策点的交接做得怎么样？
- 是否提出了明确的请求？
- 信息是否传递到位？是否及时？是否准确？
- 对方说的话，这个人是否真的“听到”了？
- 接收方是确认收到，还是把请求忽略了？
看那些菱形（决策点）。决策做出来了吗？有没有没有传达，或者被拖延？
这类沟通本该发生在同僚之间，还是沿着“层级阶梯”上下走？你上司的上司有多少次主动跟你沟通过某项决策？反过来，有没有一个场合或通畅的渠道，让你能告诉上司的上司：你需要一个决策？
由此，团队形成假设（X、Y、Z 之间的沟通失效会导致……），围绕改善爆发点定义项目想法，并用“收益—投入”热力图排出优先级。我们综合考虑客户影响、公司优先级和财务分析（成本与节省机会），并对照解决这些已识别问题所需的投入（不做——投入高、收益低；必做——收益高、投入低）。
确定要做什么之后，我们进入设计阶段，聚焦沟通问题。
这将是后续一篇文章的主题。
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如果你想为自己的企业申请一次倾听会（listening session），可以发邮件联系我 Jim Longshore：service@sbtionline.cn。