“经济护城河”（economic moat）一词由沃伦·巴菲特（Warren Buffett）提出。晨星（Morningstar）沿用这一说法，开发出一套经济护城河评估模型，用于给公司评级。他们的定义是：在自由市场经济中，资本总是流向回报最高的领域。一家公司只要做出赚钱的产品或服务，竞争力量很快便会压低其经济利润。只有拥有经济护城河的公司——即具备结构性竞争优势、能够在长期内获得高于平均水平的资本回报——才能把竞争者挡在门外。
在 SBTI 看来，对大多数公司而言，经济护城河只是一个神话，可持续的经济优势极少存在。
这不是防御性城堡、护城河与铠甲的时代。这是一个以机敏的速度和出其不意取胜的时代。
《超竞争：管理战略机动中的动态》（Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Manouevering）
在帮助客户推动变革的过程中，我们通常会看到一定程度的持续改善（CI）活动。问题在于，这些人才与能力能否跟上变化的速度。
在与 750 多家公司合作之后，我们的发现是：
- 多数持续改善活动与战略要务脱节。
- 大多数高管对持续改善投入所换来的回报并不满意。
- 持续改善负责人会摆出降本与增长的成绩，但这些数字没有出现在财务报表上，因此并没有带来更高的资本回报。
以下是归于杰克·韦尔奇（Jack Welch）名下的一句关键检验标准：
当外部的变化速度超过内部的变化速度，结局就在眼前。
我在一次黑带大师课程上有幸认识了一位非常有才华的持续改善专业人士。他的主要课题是缩短响应客户投诉的时间。连他自己也清楚，更关键的课题是先去查明并消除投诉的根本原因。他把这个想法告诉经理，得到的回答是：“那不归我们部门管。”在这里，收入与改善之间没有任何衔接。
我曾与一家一级汽车零部件供应商合作，他们想启动一个大型持续改善项目。培养了大批带级人员和 sensei。当时，产品召回与保修索赔正在阻碍股东价值的创造。
这些带级人员的精力放在哪里？——放在削减自家工厂的成本上。降本的目标额远低于资产负债表上的缺口。要在保修指标上真正改变局面，需要很高的来料质量。然而没有一个课题是针对与供应商的联合改善。他们抱有一个错误的前提：只要带级人员找到的节省超过其薪酬与福利，就算赢了。
我见过整个持续改善部门被撤销。一位激进投资者强行进入一家《财富》500 强公司的董事会，赶走 CEO，然后审视各项快速改善选项（在紧急情况下，永远只有降本）。
结果如何？最大的一项成本就是持续改善部门。没了。被立即解散，因为他们的活动与股东价值创造之间没有明显联系。
这样写，我似乎反对持续改善。我并不反对。我反对的是对这种才能的糟糕误用。
在 SBTI，我们把持续改善的成果与财务报表这一最终记分卡挂钩。
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