你是否参与甚至主导过一次变革，却因为实际几乎没有变化而失望？
变革投入的能量和资源并不少，但真的什么也没变。一个可能的原因是，领导者不了解自身资本的价值，也不知道如何花。缺少对管理资本的理解时，期望的结果往往也缺席。正确掌握和配置管理资本，能提升组织有效、成功实施变革的能力。
首先要知道，系统性组织变革是随时间发展与成熟的。这要求领导行动具有连续性，提供稳定的方向，而方向来自一致的目标，并由管理资本的支出方式加以强化。
1990 年代的一次战略与领导力会议上，我第一次听到"管理资本"这个概念。一个组织的领导层如何花时间、金钱、个人精力和热情，就展示了它看重什么。这类似在任何商店里看到的日常行为：顾客花时间到店、走过货架、挑选商品、把钱交给收银员换取商品、带着商品离开——消费者以此表明自己看重什么。
同样，领导层如何花个人精力与热情、时间和资源，就展示了它看重什么。领导者看重什么，可以从日常日程、预算和个人兴奋程度中看出来。管理资本的任何一个要素缺失，组织里的人就知道这件事不那么重要，结果就是投入最少。支持变革的表面动作可能都在，但人们真正做的工作指向其它"真正重要"的事。支出管理资本对领导层来说是辛苦的工作，因为与个人支出类似，管理者可支配的资本是有限的。一天只有那么多小时，面对众多相互竞争的优先事项只有那么多钱，对任何单一举措能投入的个人精力与热情也有限。
管理资本按优先级配置。领导者支出的资本不能超过可用量。超支会同时损害变革举措和其它优先事项的成功。因此，领导者决定如何支出管理资本，会直接影响组织里的人做什么。他们会看领导层做了什么、没做什么。人们倾向于在管理层明显投入稀缺资本的地方工作和聚焦。组织员工会关注以下几点：
- 领导者在哪些领域花时间做计划、提供帮助、评审工作。
- 领导者在哪些领域分配资金、为要做的工作编预算、监督资金使用效果。同样重要的是，员工会注意到哪些领域的资金被抽走，用于支持其它优先事项。
- 领导者热情投入、对工作感到兴奋的领域。领导者在邮件、博客、季度通讯、年度会议等渠道谈论什么。
管理资本的支出，是成功实施组织变革的关键要素之一。
— 经授权，摘自 George Strodtbeck《Making Change in Complex Organizations》
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