本系列六篇文章所讲的故事，取自长期观察到的真实事件。人名均为化名，公司为多家企业合并而成的虚构主体。
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第一部分：问题
MJ 和 BB 像每个早晨一样刚到公司。BB 带了甜甜圈，MJ 端着两杯他们最喜欢的咖啡。这个习惯始于几个月前，当时他们被派去解决公司一个重要问题。原本的临时任务，因为他们做得很好，变成了常设岗位。
MJ 的物理学背景和 BB 的工程学背景，让他们足以胜任破解复杂问题所需的调查与分析，他们也乐在其中。他们在办公室挂了一张海报，提醒自己使命和出身。海报上是爱因斯坦的照片，配着一句话：“如果我有一个小时解决问题，我会用 55 分钟想这个问题，用 5 分钟想解决方案。”MJ 和 BB 喜欢一起工作，已经磨合成一个高效的团队。
这天，他们正坐着吃甜甜圈、喝咖啡、看本周日程，办公室的电话响了。BB 接起来，是 CEO 打来的。公司最大的客户之一刚来过电话。这家客户用公司的产品已经多年，非常忠诚。事实上，去年年底，这家客户把全部业务都交给了公司。然后，新年刚过，灾难来了。公司产品出现失效，导致客户在美国的部分业务停摆，并有可能蔓延到全球。
BB 打开免提，让 MJ 直接听细节，也可以直接向 CEO 提问。
CEO 掌握的信息不多。客户极为愤怒，扬言起诉，还有更激烈的动作。CEO 承诺尽快修正问题，才让客户稍稍平静。
挂电话前，CEO 告诉 BB 和 MJ，这就是他们的任务，优先级高于手上一切事情。他要他们日夜赶工，直到修好。压力还不止于此：他说公司的未来在他们手上，他们有 10 天时间查清并解决。
BB 和 MJ 面面相觑，说不出话。他们一起解决过很多问题，但从来没有这样的。得赶紧开始。
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第二部分：局面
公司推行低成本采购策略已有数年。作为激励，采购部门人员的奖励，取决于他们把供应商物料成本同比压低了多少。
这一做法在公司行之有年，效果不错，因为负责支持供应商持续改善质量的人员经验丰富、专业扎实，也得到采购部门管理层的支持。但 12 个月前，采购部门换了领导。新领导的声望建立在激进的降本动作上。理念随之改变：公司不再承担支持供应商持续改善质量的责任，这项工作作为合同义务转给供应商。供应商做不到，就换一家。原先所有支持供应商质量改善的人员，或被提供退休方案，或被要求在六个月内另找公司内部岗位，或被立即辞退。
这一变化起初没有立刻显现代价。早期质量工作的惯性需要一段时间才衰减、枯萎。这个新产品问题，是第一个受到这些变化影响的问题。
如果影响这个问题的只有这一件事，解决方案也许“相对”简单。但事实并非如此。这个产品还受以下现实条件影响：
- 产品由 11 个不同元件组成。11 个元件中任何一个有缺陷，产品就会失效。
- 其中 8 个元件由公司三个不同的设计中心设计，另外 3 个元件的设计控制权在供应商手里。
- 公司从 24 家不同的供应商处接收这 11 个元件。
- 其中 15 家供应商分布在全球各地的低成本国家。
- 产品问题并非普遍存在，“只”影响发往这一家客户的大约 30% 的产品。其他客户尚未报告同样问题。
- 供应商把元件发到公司两个地点，由这两处把元件配成套件，再发往五个不同的装配中心。
- 五个装配中心生产产品、包装后用于分销和销售，再发往美国各地的销售点。
这就是 BB 和 MJ 开始思考如何解决这个问题时所面对的局面。他们努力不让自己被压垮，但很难做到。
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第三部分：失守
遵照爱因斯坦那句话，MJ 和 BB 知道，第一步是确保真正理解问题。
第一步是复盘局面（见第二部分）。当他们在办公室白板上把细节铺开，很快意识到需要帮手。他们是解决问题的高手，过去也屡屡成功。但这次潜在变量之多，前所未见。该找谁进团队，他们并不确定。
既然是产品问题，他们首先想到工程师。这很自然：按惯例，产品出问题就交给工程师修。交给工程师有时能有好结果，但很多时候，解决方案是一次产品改进，增加了成本和复杂度。有时工程方案甚至直接在产品里造出另一个必须解决的问题。
还有些时候，工程师会推托，说忙着下一个新产品设计，没空管在售产品的问题。如果逼得够紧，他们会很不情愿地派一名初级工程师过来，不管这人熟不熟悉这个产品，也不管跟他有没有关系。
BB 打电话给这个产品的主管工程师。对方明白问题的重要性和修复的必要。双方约定一小时后在这间办公室见面。MJ 煮上一壶咖啡，BB 出去又买了一趟甜甜圈。
主管工程师带来另外三名熟悉这个产品的工程师。互相介绍之后，直接进入正题。当时几乎没有关于真正故障原因的信息。主管工程师与客户方工程负责人关系不错，于是先打给他。
电话接通，客户工程负责人的压力一听便知。问题大约两周前开始出现。起初只是零星几例，后来零星变成洪流。现在几乎每小时都有报告说产品失效。这是一场危机。
这通电话打了约 90 分钟。白板已经写满图和算式。也很明显，工程师对 BB 和 MJ 能贡献什么并不太感兴趣。问题现在归他们了，他们已经在往前冲。
一条可能的线索是：问题似乎只出现在客户业务所在的美国较冷地区。拿到这个信息，工程师已经开始画草图，讨论如何加强设计，使产品能在低温下存活。
BB 和 MJ 看着现有信息和一大堆潜在原因。他们觉得现在就宣布解决方案太早。但工程师显然认定答案就在这里，正快速推进。BB 和 MJ 决定另找一种帮助，来自不会在充分理解问题之前就急于下结论的人。
公司去年开始推行六西格玛（Six Sigma），效果颇有意思。BB 和 MJ 都还没有取得带级，但跟有带级的人聊过，也决定年内至少主动报名参加一个六西格玛团队，多学一些。BB 有位朋友正好是黑带大师（MBB），最近刚参与过一个复杂的产品问题项目。MJ 同意联系这位黑带大师，看六西格玛能不能帮上忙。黑带大师来了兴趣，答应在公司食堂吃午饭时谈。
第四部分：方案
午饭时，MJ 和 BB 把整件事讲给黑带大师，并问他六西格玛能不能帮上忙。
黑带大师停下来，把关于这个问题的一切在脑子里过了一遍。几分钟后他说：“我认为六西格玛确实能帮到你们。事实上，这正是六西格玛当初要解决的那类问题。我们在六西格玛里学到的主要一点是：变异是质量的敌人。这句话的道理可以这样理解——流程被建立起来，是为了产出可用的结果；流程不是被建立来产出坏结果的。但实际发生了什么？流程以某种方式发生了变化，引入了变异。有些变异不影响产出，另一些变异来源却对产出有显著的负面影响。关键在于找到坏的变异来源，并对它采取行动。”
“这正是六西格玛的用处，”黑带大师接着说，“有时候问题简单，容易修，这类问题不需要六西格玛，我们叫它 Just-Do-It（直接去做）。更多时候，问题有很多可能的原因。怎么判断哪些原因正在造成问题？没有合适的工具，很难找到答案。没有六西格玛这些精密工具，有时答案几乎无从发现。”
MJ 很感兴趣，但也有顾虑，提出了问题：“听起来都不错，可我们必须快。我听说一个六西格玛项目要六个月才能做完。我们没这个时间。”
黑带大师笑了：“这是误解。六西格玛项目要多久，完全取决于这个问题对管理层有多重要。说到底就是资源分配。如果问题真的必须解决，管理层就要确保投入的人力、资金和时间到位，把工作做完，把改善找出来。”
黑带大师继续说：“我手上最好的例子之一，是一个极其复杂的问题，我们十天就解决了。长话短说，它横跨三个国家、美国四个州、四家全球工厂和三个设计中心，涉及一家大客户和一家重要供应商。我们面对的是从未见过的问题，初步估计修复要花约 1 亿美元。因为问题重要，项目资源给足了——我们用六西格玛的 DMAIC 路线图和工具，顺着数据追到变异来源和解决方案。我得说，这些人干出来的事令人难以置信。事后他们都承认，没有六西格玛，他们不确定能解决。顺便说，问题的根源是流程失效，不是产品设计问题。”
BB 和 MJ 睁大眼睛对视。这个任务太重要，不能搞砸。但听了黑带大师这番话，他们真的相信六西格玛是对的路。他们请黑带大师帮忙。
BB 问：“那我们现在做什么？”
黑带大师说，第一步是确定项目发起人（sponsor）。然后，黑带大师、BB 和 MJ 与发起人一起制定项目章程。写章程的同时，确定合适的带级人员来领导项目，并开始组建与这名带级人员配合的专家团队。黑带大师担任项目教练和工具专家。同样重要的是，把这家客户所用产品的所有可得数据汇总起来，开始理解可能影响产品问题的全部变量。
于是，他们开始干。
**第五部分：修复
黑带大师带着他们走 DMAIC 路线图。有了路线图，效率提高，关于怎么入手的分歧减少，注意力集中在要达成的目标上。
在项目的测量（Measure，M）阶段，团队收集并整理数据，花时间理解流程的现状。可能原因的清单又长又细。测量阶段还完成了另一项任务：排除可能原因。团队用多种工具引导专家组剔除可能性较低的原因，把可能原因压缩到较易处理的数量。
接着进入分析（Analyze，A）阶段，他们开始盘问数据，判断剩下的原因中哪些最可能是客户所遇问题的根源。
一些关键发现开始浮现。第一，如他们已知，问题只集中在美国北部天气较冷的地区。但其他寒冷气候的客户并没有出现失效。
第二，目前只有这一家客户出现问题。
他们从客户处拿到了失效产品，亲眼看清失效是什么样子。
第三，问题并非某一家供应商独有。不论供应商是谁，产品都会失效。这排除了问题与公司低成本国家采购策略有关的猜想。
最后，他们发现所有失效产品都来自同一个装配中心。变异来源必然在那里。但具体是什么？
黑带大师告诉团队，六西格玛的一个关键做法是“脱离吸附，去看现场”。他接着说：“意思是离开椅子，到现场看问题的可能原因。所以，我们去装配中心。”
装配中心只有 10 英里远。那是新厂区，全套新员工，六个月前完成培训后开始装配产品。团队上了一辆面包车，开过去。
装配中心负责人为厂房和员工感到自豪。设备是最新的，地面一尘不染，灯光通明，人身安全被明显放在重要位置。然而，有什么地方在出错。
简单介绍并听取了中心流程简介后，团队开始沿产线巡走，观察产品如何装配。他们仔细观察每个工位，确认是否按规程操作。走到第五个工位时，包装专家倒吸一口气。大家被要求停下，包装专家去找操作员谈。他请操作员做下一道操作。操作员一开始动手，包装专家就叫停。操作员没有按规定拆包装。零件拆包时，一根小销针被极其轻微地压弯了。这就是失效的隐藏原因。
在项目的改进（Improve，I）阶段，这名操作员和其他人员接受了正确拆包方法的培训，以确认这样能消除问题。确实消除了。
在控制（Control，C）阶段，控制计划要求定期抽样和定期复训，确保问题不再复发。
客户满意了。问题解决，并防止了复发。六西格玛又一次证明，它能处理复杂的、高优先级的问题。
**第六部分：挑战
故事细节经过虚构，但这是正确应用六西格玛时的真实情形。我在复杂度相当、往往更高的同类问题上，一次又一次见到类似结果。
六西格玛的纪律和共同语言能改变你的组织。我要问的是：你为什么不希望自己具备这种能力？
如果这引起了你的兴趣，给我们打电话。让我们展示如何让六西格玛为你和你的公司带来改变。
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