相对而言，这对 Naveen 是个好问题——到 2014 年秋，这家全球领先的半挂车悬挂系统制造商的客户需求猛增。作为制造工程经理，弥补这一缺口是他的关键职责。
当时的情况
在公司内部，需求上升并没有伴随高管层的持续施压，也没有明显的不愉快，但 Naveen 面前仍是一道严峻的挑战。车轴生产的日目标提高了 75% 以上，且要在 2015 年仲夏前达成。
Naveen 和团队用 2014 年余下的时间和 2015 年初摘所谓的“低垂果实”，提升流程效率，到 2015 年 4 月把日产量提高了 30%——增幅可观，但距离迫近的仲夏目标仍有差距。
Naveen 一向主动、着眼未来，他刚开始参加 SBTI 的方法论培训，以取得“黑带”资格。这项培训不仅能帮他提升工厂的整体流程效率，也能让他对整个业务有更全面的视野。
在完成第一期（共数期、每期一周）培训后不久，Naveen 迎来了 SBTI 的 Jim Longshore 的一次友好拜访——Jim 是他的黑带讲师，恰好路过这一带。两人都没料到这次会面的分量。
症状
两人一起走产线，聊着每一项输入如何影响流程。这让 Naveen 不仅能用新学的方法在脑中走一遍流程，还能向导师把它讲出来。然而 Jim 关于交接班的一个简单提问，引发了一次重新评估。用 Naveen 的话说，“灯泡亮了……”
理解根本原因
简而言之，各班组的工人一直每天清空产线，也就是把每件产品完全做完，给下一班留下“干产线”。但每班这样放空再重新爬坡，会让部分工人有一段时间闲置，生产率大幅下降，每班损失约两小时。一天三个班，就是六小时。
方法
Naveen 和团队士气高涨，行动迅速高效——立即制定了新方案，并按产品组合设定了一些规则。首先，他们推行“湿产线”政策：员工一直工作到班次结束，回家前把未完成的产品留在线上，第二天接着做。为此，每班在下班前把未完成的产品装好，交给下一班。
行动号召
这些改变相对轻微，但也带来了一些瓶颈与相应成本。例如，混班处理不同产品需要一些交叉培训，而现在所有工人都能处理任何产品。总体而言，多数瓶颈已通过计划安排与人员相关措施解决。硬成本方面，只花了 30,000 美元用于设备、零件和部分机械升级。
结果
在一个月时间里，从 2015 年 4 月到 2015 年 5 月，Naveen 团队的湿产线政策取得了以下成果：
车轴日产量提升 25%
总节省 237,000 美元
车轴质量保持，缺陷没有增加
他的工厂：
正朝着 2015 年中的目标推进
预计 12 个月内节省 750,000 美元
说到底，维持湿产线并不算什么革命性的做法，对 Naveen 甚至不是全新的想法，但那一记轻推让他把各个环节连了起来，改善了流程，达成了产量目标。